دان لود کتاب سوارمینگ

http://www.rand.org/pubs/documented_briefings/2005/RAND_DB311.pdf

ترجمه فارسی متن مدیریتی

مديريت

مديريت يعني برنامه ريزي، شناسايي ، راهنمايي يا هدايت و كنترل و سازماندهي (يك گروه يا يك تعدادی از افراد) و يا تلاش به منظور دستيابي به يك هدف .

 شناسايي شامل به كار گيري و بهره گيري از منابع انسانی ، مالي ، تكنولوژيكي و منابع طبيعي است . همچنين کلمه مديرميتواند به اشخاص يا افرادي اشاره داشته باشد که فعالیتهای مدیریتی را انجام می دهند.

 

                             1-ديدگاهها                        

1-1 حوزه تئوري                              

1-2ماهيت شغل مديريت                                                                               تاريخچه توسعه مدیریت  -2

2-1 قرن نوزدهم  

2-2  قرن بیستم

2-3 قرن بیست و یک                                                                         

3-موضوعات مديريتي                            

3-1 كاربردهاي اساسي واصلي مديريت 

3-2 شكل گيري سياست شغلي 

3-2-1 چگونه سياستها واستراتژيها را به كار گيريم 

3-2-2 توسعه استراتژيها و سياستها 

3-2-3 در چه مواقعي سياستها و استراتژيها براي فرايند برنامه ريزي مناسب هستند

3-3 سلسله مراتب و سطوح مديريت

                  

4- محدوده ها، مقولات و ابزارهاي مديريت

 

ديدگاهها

 

كلمه مدير از كلمه ايتاليايي Maneggiareگرفته شده(به معناي كنترل و اداره كردن يك اسب)كه به نوبه خود از كلمه لاتينmanusبه معني« دست» گرفته شده است كلمه فرانسوي mesnageme(ياmenagement) 

به توسعه معناي انگليسي مديريت در قرنهاي 17-18 اشاره دارد.      

      

حوزه تئوري

در اوايل قرن20 ،مري پاركرفولت (1898-1993)مقاله اي در اين موضوع (مديريت ) نوشت و مديريت را به عنوان هنر انجام كارها توسط ديگران تعريف كرد ، همچنين مي توان در مورد مديريت گفت كه مدیریت  ارزيابي يك كميت بر اساس معيار معين ، و يا تنظيم و تطبيق چند برنامه اصلي و يا به عنوان مجموعه فعاليتهايي است براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده .اين معني حتي در موقعيتهايي كه برای دستیابی به هدف  برنامه ريزي انجام نمي گيرد مورد استفاده قرار ميگيرد. از اين منظر هنري فايول فرانسوي پنج وظيفه براي مديريت در نظر گرفت:                                    

1-برنامه ريزي                              

2-سازماندهي                                     

3-رهبري

4-هماهنگي                                        

5-كنترل                                                                                          

به عقيده برخي افراد اين تعريف با وجود اين كه بسيار مفيد است ،اما خيلي محدود مي باشد. عبارت «مديريت آن چيزي است كه مدير انجام مي دهد » بسيار تكرار مي شود. در بسياري از موارد برای ارائه یک تعريف جامع از مديريت ، مشكلاتی از قبیل ماهيت متغير تعاريف و یا مشکل بر قراري ارتباط بين شيوه هاي مديريت با يك مجموعه يا كادر مديريتي مطرح می شود .                

يك ديدگاه مديريت را معادل با شغل رياست در نظر مي گيرد و بدين گونه مفهوم مديريت را از موسسات و بخشهاي دولتي و هر مقوله ديگری به غیر از بازرگاني مثل خارج ميكند. به هر حال از نگاه واقع بينانه ،هر سازماني براي افزايش كارايي خود بايد پرسنل ،فرآيند و تكنولوژي خود را مديريت كند و بيشتر افراد به مراكز دانشگاهي كه مديريت را تحت عنوان «رشته بازرگاني »آموزش مي دهند ،مراجعه مي كنند . برخي سازمانها (مانند دانشگاه بازرگاني هاروارد ) همان عنوان رشته بازرگاني را برای این حوزه استفاده ميكنند در حاليكه (دانشكده مديريتي يالي )اصطلاح كلي تر  مديريت را بر مي گزيند . انگليسي زبانها هم ممكن است از اصطلاح "مديريت " به عنوان يك اصطلاح كلي براي توصيف مديران سازمان يا مثلأ يك شركت استفاده كنند .از نظر تاريخي اين كاربردمعنايي ،اغلب با اصطلاح نيروي كار به معني آنهايي كه مديريت مي شوند ، مغايرت دارد .               

 

ماهيت كار مديريت

بي غرض بودن و بي طرفي اين مبحث  مورد بحث است .ماهیت کار مدیریت از دسامبر سال 2007 دنبال شد .در فعاليتها و كارهايي كه براي كسب سود انجام مي شوند ، اولين نقش و عملكرد مديريت جلب رضايت افراد سهيم در سود است .اساسا اين كار براي سهامداران سود به همراه داشته و محصولات ارزشمندي با هزينه اي  معقول براي مشتريان فراهم ساخته و فرصتهاي شغلي پر مزيتي را براي كارمندان فراهم مي آورد .در مديريت موسسات غير انتفاعي اهميت حفظ اعتماد  سهامداران بسيار مهم است .در اكثر مدلهاي مديريت سهامداران براي انتخاب هيات مديره راي مي دهند و سپس هيات مديره مديريت ارشد را انتخاب مي كند برخي سازمانها روشهاي ديگري (مثل راي گيري از پرسنل ) را براي انتخاب يا بررسي عملکردمديران  تجربه مي كنند اما اين رويه به ندرت رخ مي دهد .در كشورهایی که به صورت عمومی اداره می شوند  همانند کشورهای صاحب دموكراسي ، راي دهندگان سياست مدارا ني را براي بخشهاي عمومي انتخاب مي كنند .سپس چنين سياست مدارا ني ناظران و مديران بسياري را به كار مي گيرند .            

 

در بسياري از كشورها مثل ايالات متحده ، منتخبان سياسي شغلهاي خود را با انتخاب رئيس ، دولتمرد ،يا شهردار جديد از دست مي دهند . حدود 2500 نفر به عنوان روسای اجرايي ايالات متحده انتخاب مي شوند كه تمام مديران اجرايي رده بالاي ايالت متحده را در بر مي گيرند .                                

  بخشهاي عمومي و خصوصي وانحصاري ،تقاضاهاي مختلفي را بر مديران تحميل مي كنند اما همه مدیران بايد اعتماد كساني را كه آنها را برگزيده اند ،حفظ نمايند (البته اگر مي خواهند در مشاغل خود باقي بمانند ) ،آنها بايد اعتماد كساني را جلب نمايند كه در سازمان سرمايه گذاري مي كنند وبايد اعتماد افرادي را حفظ كنند كه  به نفع سازمان كار مي كنند .

اگر آنها نتوانند پرسنل را در مورد مزاياي ماندن، به جاي ترك سازمان مجاب كنند ؛سازمان رادرمسير پيچيده پرداخت مزايا ،آموزش ،اخراج واستخدام به سمت نابودی سوق داده اند .همچنين مديريت وظيفه نوآوري وارتقاء عملكرد سازمان را برعهده دارد .                                           

 

رشد تاريخي

هنگام پي گيري تاريخچه مديريت مشكلاتي پديدار مي شود .از لحاظ معنايي برخي آنرا نومدرن مي دانند .با در نظر گرفتن اين مفاهيم ،مديريت نمي تواند تاريخچه پيش مدرن داشته باشد .                           

اما از نظر ديگران مديريت مثل فعالیتهای پيش مدرن محسوب مي شود . برخي نويسندگان توسعه مديريت را در بازرگانان سو مري و سازندگان اهرام مصر باستان جستجو مي كنند. برده داران طي قرنها با مشكلات استثمار/  تهييج نيروي كاري وابسته و در عين حال بي اشتياق يا متمرد  مواجه مي شدند . بسياري از شركتهاي پيش صنعتي «در مقياس كوچك»،فکر نمي كردند مجبور به مواجهه سيستماتيك با مسائل مديريت شوند . اما نوآوريهايي چون انتشار اعداد هندو –عربي (از قرن پنجم تا پانزدهم ) و تدوين قوانين كتابداري ابزارهايي رابراي ارزيابي ،برنامه ريزي و كنترل مديريت فراهم آورد .        

ارائه مقیاس برای اكثر فعالیتهای بازرگاني و فقدان ثبت مكانيزه قبل از انقلاب صنعتي باعث شد در آن زمان اكثر مالكان موسسات ،كار مديريت را خودشان انجام دهند . اما همگام با رشد وسيع و پيچيده سازمانها؛شكاف بين مالكان (افراد يا سلسله مراتب بین گروه سهامداران ) و مديران جديد،متخصصان مستقل برنامه ريزي و كنترل، بتدريج متداول تر شد.

                             

قرن نوزدهم

برخي ها در مورد مديريت مدرن، بعنوان شيوه اي بحث مي كنند كه در قرن 19 از دل اقتصاد جدا شده است . اقتصاد دانان قديمي چون آدام اسميت و جان استوارت ميل ،يك پيش زمينه تئوري را براي موضوعهاي تخصيص منابع ،‌ توليد و قيمت گذاري ارائه كردند . تقريبا در همان زمان افراد نوآوري همچون الي وتيني ، جيمز وات و ماتئو بولتون عناصر توليد تكنيكي مانند استاندارد سازي ، روشهاي كنترل كيفيت ، حسابرسي قيمتها ،تقابل دروني بخشهاي مختلف و برنامه ريز ي براي كار را ارائه دادند . بسياري از اين ويژگيهاي مديريت در اقتصاد زمان برده داري قبل از سال 1861 آمريكا وجود داشت . محيط آن زمان 4 ميليون نفر جمعيت داشت كه همگی براي توليد انبوه و سودآور مديريت مي شدند .                                

تا اواخر قرن 19 اقتصادداناني همچون آلفرد مارشال و لئون وارلاس و ديگران، دیدگاه جديدي را در مورد پيچيدگي مديريت مبتني بر تئوري ،ارائه كردند . در سال 1881 جوزف وارتون اولين شيوه سي مرحله اي را در مديريت ارائه كرد.                

 

قرن بيستم

از حدود سال 1900،مديران سعي مي كنند تئوريهاي خودرا بر پايه و اساس كاملا علمي بنا كنند. آثاری همچون«علم مديريت »‌اثر هنري ارتونز در دهه 1890، «مديريت علمي » اثر فردريك تيلر (1911) «مطالعه جنبش علمي »اثر فرانك و لي ليان گيلبرت (1917) و «نمودارها» ی هنري ال گانت نمونه هايي از اين مورد هستند. جي دانكن در سال 1911یک كتاب درسي در مورد مديريت نوشت . در سال 1912يوئيجي يونو «‌ taylorism »را به ژاپن معرفي كرد و اولين مشاور مديريتي «سبك مديريت ژاپن » شد .پسرش ايچي كو يونو در صنعت بيمهء كيفيت ژاپن ،پيشروست.                 

اولین تئوریهای جامع در مورد مدیریت حدود سال1920 ارائه شد.دانشکده بازرگانی هاروارد رشته مدیریت اجرایی (MBA) رادر سال1921،ابداع کرد.افرادی مانند هنری فایل والکساندر چرچ ،شاخه های مختلف مدیریت و وابسته های آن را توصیف کردند.در اوایل قرن بیستم، در حالیکه نویسندگانی همچون التون مایو،ماری پارکر فولت ،چستر برنارد ،مارکس وبر ،رنیس لیکرت وکریس آرگریس به پدیده مدیریت ،از دیدگاه جامعه شناسی پرداختند ،افرادی همچون اردوی تید ،والتر اسکات وجی مونی ،اصول روانشناسی را به مقوله مدیریت وارد کردند. پیتر دراکر یکی از اولین کتابها را در مورد مدیریت کاربردی به نام «مفهوم شرکت»در سال 1946منتشر کرد.این کتاب نتیجه مطالعات آلفرد اسلوآن(رئیس جنرال موتور)در مورد سازمان بود.بدنبال آن دراکر39 کتاب دیگر نیز که عمدتا در همین زمینه هستند ،نوشت.اچ دودگه ،رونالد فیشر وتورنتودی فرایتکنیک استفاده از آمار را به مطالعات مدیریتی وارد کرد در دهه1940پاتریک بلاکت تئوریهای علمی را با تئوریهای اقتصاد خرد ترکیب کرد وعلم عملیات تحقیق راایجاد نمود .تحقیق در عملیات که گاهی بعنوان علم مدیریت شناخته می شود(امابا علم مدیریت تیلور متفاوت است )،در تلاش است تا دیدگاهی علمی برای حل مشکلات مدیریت به ویژه در محدودهای سازماندهی و عملکرد ،به کار گیرد.تئوری اظطرار مدیریت، تئوریهای مختلف برگرفته از تکنولوژی وتئوریهای مدیریت گروهی از جمله پیشرفتهای جدید در این علم است.

همزمان با شناخت کلی واجمالی از مدیریتها به عنوان یک شیوه یکپارچه طی قرن بیستم و اعتبار بخشیدن به شاغلین در این حرفه/هنر ،راه برای ورود دیدگاههای عامه پسند به سوی دیدگاههای آگاهانه تر از مدیریت باز شد.بدین ترتیب اکثر دیدگاههای رایج در مدیریت بیشتر به سمت روانشناسی عمومی گرایش پیدا کرد تا تئوریهای علمی مدیریت .در آخرین سالهای قرن بیستم مدیریت بازرگانی از شش شاخه کاملا مجزا تشکیل شده بود که عبارت بودنداز:مدیریت منابع انسانی ،مدیریت عملکرد یا مدیریت تولید ،مدیریت استراتژیک ،مدیریت فروش ،مدیریت مالی ،مدیریت تکنولوژی اطلاعات برای سیستم های اطلاعات مدیریت . 

 

 

     

قرن بیست ویک

در قرن 21 محققان تقسیم کردن مدیریت را به مقولات عملکردی (آنگونه که ذکر شد) ،کاری بسیار مشکل می دانستند.این مقوله هر یک بطور همزمان از چند مقوله تشکیل شده است.فرد دوست دارد در مورد مدیریت با شیوههای مختلف یا کارکردهای مختلف ودر موضوعهای مختلف فکر کند.

سایر شاخه های مدیریت مانند مدیریت آموزشی سود آور نیست.علاوه بر آن مدیریت مرتبط با سازمانهای عمومی اجتماعی نیز برنامه های کنترل شده ای در مدیریت غیر سودده وسرمایه گذاری اجتماعی دارند.توجه داشته باشید که بسیاری از دیدگاههای مدیریت توسط دیدگاههای تجاری مورد حمله قرار گرفته اند .

در قرن 21دموکراسی درمحیط کاررواج یافت وطرفداران بسیاری پیداکرد.دربرخی جاهاتمام عملکردهاووظائف مدیریتی بین کارکنان تقسیم شد وهریک ازآنهابخشی ازکاررابرعهده گرفتند.به هر حال این روشهابرسایر خط مشی های  روز غلبه کردونسبت به سلسله مراتب دستوری در ادارات ،بسیار طبیعی تر وعادلانه تر بود.بسیاری از مدیران تا حدی اصول مدیریت دموکراتیک را پذیرفتندکه در آن کارکنان باسابقه تر حمایت بیشتری از مدیران داشتند در غیراین صورت باید به دنبال کار دیگری می گشتند یابازنشسته می شدند.

بنابراین مدیریت دیگر از مفهوم نظامی گری سنتی که مبتنی بردستورواطاعت بود فاصله گرفت ، وبیشتر به سوی تسهیل در کار وحمایت از فعالیتهاوبهره گیری از اصول انسانی در مدیریت سوق پیدا کرد.

در حقیقت   مدیریت«دستورواطاعت»با عنوان مدیریت نظامی گری در قرن بیست ویک شناخته شد.

 

وظائف اصلی مدیریت

مدیریت دارای چندین وظیفه یاعملکرداست که اغلب به عنوان برنامه ریزی،سازماندهی،رهبری/هدایت وکنترل شناخته می شوند .

.برنامه ریزی:تصمیم گیری در مورداینکه چه چیزی لازم است درآینده(امروز،هفته آینده،ماه آینده،سال آینده،پنج سال آینده و...)اتفاق افتدوایجاد یک برنامه برای عمل.

.سازماندهی:استفاده بهینه از منابع لازم برای انجام موفقیت آمیز برنامه ها.

.هدایت/رهبری:به کارگیری کلیه مهارتهابرای سهیم کردن دیگران درانجام درست ومفیدبرنامه ها.

.کنترل:نظارت وچک نمودن پیشرفت برنامه هاکه ممکن است براساس بازخوردهای به وجودآمده نیازبه اصلاح یاتغییرداشته باشند.

 

اطلاعات خط مشی شغلی

.ماموریت هرشغلی این است که به اهداف مشخص دست یابدکه برای مثال ممکن است تهیه صابون باشد.

.هدف هرشغل نیزبه نتایج آن شغل برمی گرددیافعالیتی که آن شغل برای رسیدن به آن درحال انجام است.

.خط مشی رویه ای است که باعث ایجادیک قانون یامقررات می شودوممکن است درتصمیم گیری مدیرمورداستفاده قرارگیرد.خط مشی بایدانعطاف پذیروبه راحتی قابل تفسیرباشدوبرای همه پرسنل مفهوم وقابل درک باشد.

.استراتژی به برنامه ای اشاره داردکه درجریان است همچنین به منابعی که ازآن استفاده می شودتابه اهداف موردنظردست یابد.استراتژی برای مدیران حکم راهنماراداردکه نشان می دهدآنهابایدبهترین عوامل تولیدرابه کارگیرندتابه بهترین نتایج دست یابند. اساساّ،استراتژی به مدیران کمک می کندتادرموردنوع کاری که می خواهندانجام دهند،تصمیم گیری نمایند.

 

 

چگونگی به کارگیری خط مشی واستراتژیها

.کلیه خط مشیهاواستراتژیهابایدتوسط کلیه مدیران وکارکنان موردبحث وبررسی قرارگیرد.

.مدیران بایدکاملادریابندکجاوچگونه بایدازخط مشی هاواستراتژیهااستفاده نمایند.

.بایدیک برنامه عملکردی برای هربخش ایجادشود.

.سیاستهاوخط مشی هابایدمرتباّتجدیدنظرشوند.

.برنامه های احتمالی بایدمتناسب باتغییرات محیطی موردبررسی قرارگیرند.

.مدیران ارشدبایدمرتباّپیشرفت کارراموردسنجش وارزیابی قراردهند.

.محیط کاری بایددارای محیط مناسب باشد.

 

 

توسعه خط مشی ها و استراتژی ها

.وظایف،اهداف،توانمندیهاونقاط ضعف هرقسمت بایدمورد بررسی قرارگیردتانقش آنهادردستیابی به ماموریت شغل موردنظرتعیین شود.

.متدپیش بینی،تصویر قابل اعتمادی از سرنوشت و آینده شغل ارائه می دهد.

.بایدواحدبرنامه ریزی وجودداشت باشدتاازوجودهماهنگی بین همه برنامه هااطمینان حاصل شودوازاینکه همه خط مش هاواستراتژیهادرراستای دست یابی به همان اهداف قرارگرفته اند.

. احتمالات بایددرموقع خود،درنظرگرفته شود.

همه خط مشی ها بایدباتمام مدیران وپرسنلی که بایدآنهارادربخشهای مختلف اجراکنند،موردبررسی قرارگیرد.

 

جائیکه خط مشی ها واستراتژیهابرای فرایند برنامه ریزی مناسب است

.آنها برای مدیران سطوح بالاومیانی ایده های خوبی ازبرنامه های آتی هر بخش فراهم می کنند.

.چارچوبی خلق می شودکه به واسطه آن تصمیم گیریها وبرنامه ریزی می شود.

.ممکن است مدیران رده میانی وارشدبرنامه های خودرابه استراتژیهای تجاری بیافزایند.

 

سطوح وسلسله مراتب مدیریت

مدیریت یک سازمان بزرگ ممکن است سه سطح داشته باشد:

1-مدیریت ارشد(یامدیریت سطح بالا)

2-مدیریت میانی

3-مدیریت سطح پائین مانندسرپرستهایارهبران گروه.

 

مدیریت سطح بالا

مدیریت سطح بالا به دانش وسیع و گسترده ای در موردمهارتهاونقشهای مدیریت نیاز دارد.

.آنها باید از عوامل خارجی مثل بازار کاملا اطلاع داشته باشد.

.تصمیمات آنهاعموماماهیت درازمدتی دارد.

.آنها مسئول تصمیم گیریهای استراتژیک وحساس هستند.

.آنها بایدبرنامه ریزی کنند و تاثیرگذاری برنامه را برای آینده بررسی نمایند.

.آنها ماهیتا اجرائی هستند

 

مدیریت میانی

مدیران میانی عملکردمدیریتی را به خوبی می شناسد

.آنهامسئول اجرای تصمیماتی هستندکه مدیران ارشد اتخاذمی کنند.

 

مدیریت رده پائین

مدیران این سطح بایداطمینان بدهندکه تصمیمات مدیران دوگروه ارشدو میانی کاملا اجراشده است تصمیمات این مدیران عموماکوتاه مدت است.

چند پاراگراف همراه با ترجمه

Operational Planning  (chapter 5)

 

Some firms employ a budgeting cycle with procedures and duration specified for each stage of the cycle. A much-discussed but little-used technique is zero-base budgeting, an alternative to the traditional incremental budgeting. Under incremental budgeting, each program is budgeted according to its previous budget and some incremental change. In zero base budgeting, activites are grouped into decision packages which compete for available resources. Since this technique is time-consuming and difficult to employ, some firms use a modified version.

 

برنامه ریزی عملیاتی  (فصل 5)  (پاراگراف 4)

 

برخی از شرکتها از سیکل بودجه گذاری با رویه ها و مدت زمان های مشخص برای هر مرحله سیکل استفاده می کنند. یک روشی که در مورد آن خیلی بحث شده ولی کمتر مورد استفاده قرار گرفته بودجه گذاری بر مبنای صفر می باشد که راه جایگزینی برای بودجه گذاری سنتی مبتنی بر افزایش می باشد. تحت بودجه گذاری مبتنی بر افزایش، هر برنامه مطابق با بودجه قبلی اش به اضافه یک مقدار تغییر افزوده شده بودجه بندی می شود. در بودجه بر مبنای صفر فعالیتها به گروه های تصمیمات که با یکدیگر برای منابع موجود رقابت می کنند گروه بندی می شوند. از آنجاییکه این روش وقت گیر وبکار گیری آن مشکل است برخی از شرکتها یک نوع اصلاح شده آن را بکار می گیرند. 

 

Operational Planning  (chapter 5)

 

A single-use plan applies only to a specific situation, and each such situation calls for a new plan. Single-use plans include programs, projects, and budgets. A program specifies, for the accomplishment of a goal, what steps are required, in what order, and who is responsible for each step. More limited in scope is the project, which may be part of a program. Projects and program may be either short or long in duration. A budget is a financial plan for future allocation of resources and is typically included in a strategic plan.

 

برنامه ریزی عملیاتی  (فصل 5)  (پاراگراف 3)

 

یک برنامه تک کاربردی فقط برای یک موقعیت خاص بکار گرفته می شود و هر یک از چنین موقعیتها، مستلزم یک برنامه جدیدی است. برنامه های تک کاربردی شامل برنامه های عملیاتی، پروژه ها و بودجه ها می شوند. یک برنامه عملیاتی جهت دستیابی به یک هدف مشخص می کند که چه گام هایی و با چه ترتیبی مورد نیاز است و مسئول هر گام چه کسی می باشد. از نظر وسعت محدودتر پروژه است که ممکن است قسمتی از یک برنامه عملیاتی باشد. پروژه ها و برنامه های عملیاتی ممکن است از نظر زمانی کوتاه یا بلند مدت باشند. بودجه، یک برنامه مالی برای تخصیص آینده منابع می باشد و عموما در دل یک برنامه استراتژیک وجود دارد.

Operational Planning  (chapter 5)

 

More detailed procedures indicate how policies are to be carried out. Most organizations have procedures manuals, often for several different levels of the organization. Rules are also predetermined guides to action. However, they can stand alone and often have no time constraint.

 

برنامه ریزی عملیاتی  (فصل 5)  (پاراگراف 2)

 

رویه های مشروح تر چگونگی اجرای سیاست ها را نشان می دهد. اکثر سازمان ها اغلب راهنمای رویه برای چندین سطح مختلف در سازمان دارند. همچنین قوانین رهنمود های از قبل تعیین شده ای برای عمل هستند، گرچه آنها می توانند به تنهایی عمل کنند و غالبا محدودیت زمانی ندارند.

 

                                                                                                                                        منبع 

                                                                                                                        

لیست منابع موجود زبان تخصصی مدیریت

1.

30 آزمون زبان عمومي و تخصصي مديريت: ويژه دانشجويان مديريت (كليه گرايش‌ها و MBA) ناشر: كتابخانه فرهنگ تهيه و تنظيم: ناصر عسگري

2.

English for the students of management ناشر: آيه حيات نويسنده: سيديوسف مير‌مرسلي

3.

Issues in educational management ناشر: فرهنگ سبز نويسنده: babak shaham ,MohammadNaghi Imani

4.

Specialized English for management students ناشر: بانگ الست نويسنده: رضا عنايتي

5.

Specialized English words for management (elementary & advanced) = لغات زبان تخصصي مديريت (مقدماتي و پيشرفته) ناشر: زانيس, ناقوس انديشه مترجم: سيدمجتبي حسيني ,شهروز انتظامي

6.

آزمون و نمونه سوالات ادوار گذشته زبان تخصصي مديريت 3 ناشر: راه نويسنده: شهرام هاشم‌نيا ,مهدي ذوالفقاري

7.

آزمون و نمونه سوالات ادوار گذشته زبان تخصصي مديريت 4 ناشر: راه نويسنده: شهرام هاشم‌نيا ,مهدي ذوالفقاري

8.

بانك سوالات امتحاني زبان تخصصي (2) (رشته مديريت) ناشر: فراگير هگمتانه مترجم: محمد حسيني

9.

بانك سوالات زبان تخصصي و تئوري‌هاي مديريت بر اساس كتاب: 1000 تست دكتر ونوس ... ناشر: اسرار دانش تهيه و تنظيم: داور ونوس , پرچ

10.

بانك سوالات زبان تخصصي و تئوري‌هاي مديريت: بر اساس كتاب: 1000 تست دكتر ونوس، مورد استفاده دانشجويان دوره‌هاي كارشناسي و داوطلبان شركت در آزمون‌هاي كار ناشر: اسرار دانش تهيه و تنظيم: داور ونوس ,مهرداد پرچ

جملات فارسی انگلیسی

 

اشتباهاتی که به مغز آسیب میرساند..

 

No Breakfast
نخوردن صبحانه

People who do not take breakfast are going to have a lower blood sugar level
کسانی که صبحانه نمی‌خورند قند خونشان به سطح پائین تری افت می‌کند

This leads to an insufficient supply of nutrients to the brain causing brain degeneration
این امر باعث تامین نامناسب مواد غذائی برای مغز و در نتیجه افت فعالیت مغزی می‌شود



Overeating
پرخوری

It causes hardening of the brain arteries, leading to a decrease in mental power
این امر باعث تصلب شرائین (سختی دیواره رگهای مغز) شده و منجر به کاهش قدرت ذهنی می‌شود



Smoking
مصرف دخانیات

It causes multiple brain shrinkage and may lead to Alzheimer disease
این امر باعث کوچک شدن چند برابری مغز و منجر به آلزایمر می‌شود



High Sugar consumption
مصرف زیاد قند و شکر

Too much sugar will interrupt the absorption of proteins
مصرف زیاد قند و شکر جذب پروتئین و مواد غذائی را متوقف می‌کند

and nutrients causing malnutrition and may interfere with brain development
و منجر به سوء تغذیه و احتمالا اختلال در رشد مغزی خواهد شد



Air Pollution
آلودگی هوا

The brain is the largest oxygen consumer in our body
مغز بزرگترین مصرف کننده اکسیژن در بدن ماست

Inhaling polluted air decreases the supply of oxygen to the brain, bringing about a decrease in brain efficiency
دمیدن هوای آلوده باعث کاهش اکسیژن تامینی مغز شده و منجر به کاهش کارآیی مغز می‌شود



Sleep Deprivation
کمبود خواب

Sleep allows our brain to rest
خواب به مغزمان اجازه استراحت می‌دهد

Long term deprivation from sleep will accelerate the death of brain cells
دوره طولانی کاهش خواب منجر به شتاب گیری مرگ سلولهای مغزی خواهد شد



Head covered while sleeping
پوشاندن سر به هنگام خواب

Sleeping with the head covered increases the concentration of carbon dioxide
خوابیدن با سر پوشیده باعث افزایش تجمع دی اکسید کربن

and decrease concentration of oxygen that may lead to brain damaging effects
و کاهش تجمع اکسیژن شده و منجر به تأثیرات مخرب مغزی خواهد شد



Working your brain during illness
کار کشیدن از مغزتان در هنگام بیماری

Working hard or studying with sickness may lead to a decrease in effectiveness of the brain as well as damage the brain
کار سخت یا مطالعه در زمان بیماری ممکن است منجر به کاهش کارآئی مغز و در نتیجه صدمه مغزی شود



Lacking in stimulating thoughts
کاهش افکار مثبت

Thinking is the best way to train our brain
فکر کردن بهترین راه برای تمرین دادن به مغزمان است

acking in brain stimulation thoughts may cause brain shrinkage
کاهش افکار مثبت مغزی ممکن است باعث کوچک شدن مغز شود



Talking Rarely
کم حرفی

Intellectual conversations will promote the efficiency of the brain
مکالمات انتزاعی (ذهنی) منجر به عدم ترویج بهره وری از مغز خواهد شد

فرمت سوالات امتحاني

متون زير را به فارسي روان ترجمه كنيد

2-     متن زير را بخوانيد و مفهوم ان را حداكثر در دو سطر به فارسي بنويسيد

3-     متن زير را بخوانيد و مفهوم ان را حداكثر در 30 كلمه به انگليسي بنويسيد

4-     معني لغات و اصطلاحات زير را به فارسي و به انگليسي بنويسيد

5-     درك مطلب: متن زير را بخوانيد و به سوالات ان جواب دهيد.

6-      خودتان را حداقل در 80 كلمه به انگليسي معرفي نمائيد

7-     عناوين تكاليف كلاسي خود را به انگليسي نام ببريد

دان لود کتب مدیریتی

خلاصه کتب موجود روی پرتال

» فرهنگ سازمانی	» پایان عصر بازاریابی سنتی
» رقص تغییر	» از خوب به عالی
» پنج دشمن کار تیمی	» هفت عادت مردمان موثر
» مدیریت نگرش	» کسب و کار بر بال اندیشه
» صفت های بایسته یک رهبر	» هفده اصل کار تیمی
» رهیدن از قانون های کهنه	» راه های ساده برای مدیریت کارمندان
» اصول و فنون مذاکره	» مدیران کهنه کار، زمانه ای نو
» گام دوم، کشف توانمندی ها	» بابای دار - بابای ندار
» کار راهه بابای دارا	» مدیریت زمان
» سیستم تولید تویوتا	» کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی
» پیشبرد تیم	» کلیدهای طلایی مهارت های تلفنی

http://www.placabi.com

 

تازه های کتاب

خلاصه کتاب «کلیدهای طلایی مهارت های تلفنی» روی پرتال شرکت پلاک آبی قرار گرفت

http://www.placabi.com/tabid/227/Default.aspx/

chapter1

 

Chapter organizer and goals

 

As many as ninety percent of todays college students will spend their careers as employees being by bosses.many of these employees will eventually themselves become managers.although management is a young discipline,an organized body of knowledge has grown up around it.poor management is often blamed when an organization fails,just as good management is credited when an organization is successful.

Thus management is an important discipline worthy of serious study.the field of management is a mixture  of  art and science.it faces increasingly complex problems but encompasses principles applicable to all types of organizations.many definitions of management have been offered ,but a key element is that managing entails eccomplishing tasks through the work of others.

Managers assume a variety of roles in their work,including interpersonal,informational,and decisional.these

Roles are interdependent and vary in importance with both the managers functional area and his or her level

Within the organization.in addition to playing roles,managers also perform four major functions.these are planning,organizing,directing,and controlling.aithough we study them separately,these roles are interrelated

And are carried out simultaneously  by the manager.

From supervisor to chief executive officer,the levels of management are divided into three categories:

First-line,middle,and top.as managers strive to move up through these levels,education and ability seem to be key factors in the success of those who are effective.also important is the ability to make the transition

From a focus on technical akills to an emphasis on human and conceptual skills.knowledge gleaned from

Education,skills derived from experience and training,and organizational and environmental factors all

Interact to determine the success or failure of the manager.after careful study of this chapter,you should

Be able to:

1-explain the importance of management and its relationship to productivity in society.

2-define the term manager and cite examples of managers in various types of organizations.

3-explain the distinction between the scientific part of management and its artistic component.

4.describe the various roles that organizational managers play.

5-give an overview of the functions of management .

6-identify the various levels of management and give examples of each level in different types of organizations.

7-describe the three basic skills required of a manager.

8-identify the variables in the management success model.

Study outline

1.introduction

A.why study management?management is often blamed when oganizations fail and credited when they succeed.

B.management ….art or science?management is both art and science.

C.problems facing managers:the process of managing has become more complex in recent decades.

D.are management principles universal?the principles of management can be applied to any type of of

Organization.

E.a definition and some problems with definitions:managing includes a range of behaviors across several

Disciplines.

F.a philosophy of management:a philosophy of management is shaped by values,experiences,and beliefs.

2.various roles of a manager

A.interpersonal roles:the formal authority of the manager creates a set of roles which involve interaction with other people:

A-1.figurehead:virtually all managers play a ceremonial role in some capacity.

A-2.leader:this role includes hiring,training,evaluating,motivating,rewarding,and promoting.

A-3.liaison:managers interact with people outside the immediate chain of command.

B.informational roles:managers gather information through interpersonal contacts:

B-1.monitor:managersgather information from sources internal and external to the organization

B-2.disseminator:the manager distributes information to subordinates daily.

B-3.spokesperson:each manager,at some time speaks officially for the organization.

C.decisional roles:managers make decisions in order to make things happen:

C-1.entrepreneur:managers use available information to identify opportunities for the organization.

C-2.disturbance handler:all managers must react to change and deal with deviations from  plans.

C-3.resource allocator:organizational resources are in limited supply and must be allocated.

C-4.negotiator:managing includes negotiating with others inside and outside of the organization.

D.common and special functions in organizations:management functions apply universally to all functional areas of the organization.

3.functions of management

A.the planning function:planning is deciding what to and when to do it

B.the organizing function:coordinating the efforts of two or more people is called organizing

C.the directing function:directing is guiding and leading people

D.the controlling function:the manager as controller compares performance with a standard or goal

4.levels of management

A.first-line managers:foreman,supervisors,section chiefs,and lead persons supervise daily activities of workers

B.middle managers:these managers translate strategies and policies into specific programs.

C.top managers:organizational policies and strategies are set by the CEO,the president,and the vice-presidents.

5.the road to the top

A.no one combination of background and experiences can guarantee success as a manager

B.what is an effective manager?to be effective a manager must identify and achieve results in a few critical areas.

C.fifferences in managerial skills:why do some managers succed and others fail?

C-1.technical skills:entry-level jobs draw heavily on these skills

C-2.human skills:skills in human relations make career advancement easier

C-3.conceptual skills:as a manager advances to higher levels,the ability to see the organization as a whole becomes increasingly important

D.how people learn to manage:there are many sources of management knowledge:

D-1.managing through formal education:management principles and theories can be taught.

D-2.managing through experience:experience is widely repected but can be a drawback if it limits flexibility.

E.the management success model (MSM):a managers skills and personality interact with the organization and its environment to determine the managers success or failure.

ماهيت مديريت

حدود 90%دانشجويان دانشگاه هاي امروز،كار راهه خود را به عنوان كارمندي كه توسط مديران اداره مي شوند،مي گذرانند.

بسياري از اين كارمندان نهايتا خودشان مدير خواهند بود.گرچه مديريت يك رشته جديد است،ولي يك مجموعه سازمان يافته

دانش در اطراف آن ايجاد شده است.هنگاميكه يك سازماني با شكست روبرو مي شود،اغلب مديريت ضعيف مورد ملامت قرار

مي گيرد درست همانطوريكه يك سازمان موفق مي شود،مديريت خوب مورد تمجيد قرار مي گيرد.بنابراين مديريت يك رشته

مهم و داراي ارزش مطالعه جدي مي باشد.رشته مديريت تركيبي از دانش وهنر است.مديريت به طور فزاينده اي با مشكلات پيچيده

مواجه مي شوداما در برگيرنده اصولي است كه قابل بكارگيري در انواع سازمانهاست.تعارف بسياري از مديريت ارائه شده است ولي يك عنصر كليدي اين است كه مديريت شامل انجام وظايف از طريق كار ديگران مي باشد.مديران نقشهاي متعددي را در كارشان تقبل مي نمايند.از جمله:ارتباطي،اطلاغاتي و تصميماتي.اين نقشها به يكديگر وابستگي متقابل دارند و  در اهميت هم از نظر حوزه وظايفي مدير و هم از نظر سطح وي در سازمان با يكديگر متفاوتند.علاوه بر ايفاي نقش،مديران همچنين 4وظيفه اصلي را اجرا مي نمايند كه عبارتند از:

برنامه ريزي،سازملندهي،هدايت و كنترل.هر چند ما آنها را به طور مجزا مطالعه مي كني،ولي اين نقشها به يكديگر وابسته هستند و توسط مدير به طور همزمان اجرا مي گردند.

از سرپرست گرفته تا مديران اجرائي كل،سطوح مديريت به سه طبقه تقسيم مي شود:مديران عملياتي،مديران مياني و مديران عالي.همانطوريكه مديران تلاش مي كنند به سطوح بالاتري ارتقا يابند،به نظر مي رسد كه تعليم و تربيت و توانائي،عوامل كليدي در موفقيت كساني هستند كه مؤثرند.همچنين عامل مهم ديگر،توانائي تبديل(انتقال)حركت از تمركز روي مهارتهاي فني به تاكيد بر مهارتهاي

انساني و ادراكي مي باشد.

دانشي كه از تعليم و تربيت بر مي خيزد،مهارتهائي كه از تجربه و آموزش حاصل مي گردد و عوامل محيطي و سازماني،همگي براي تعيين موفقيت يا شكست مدير در تعاملند.

آ.مقدمه

الف.چرا مديريت را مطالعه مي نمائيم؟هنگاميكه سازمانها شكست مي خورند،غالبا مديريت مورد ملامت قرار مي گيرد و هنگاميكه آنها موفق مي شوند،اغتبار موفقيت به مديريت بر مي گردد.

ب.مديريت....علم است يا هنر؟مديريت هم علم است و هم هنر است.

ج.مشكلات رودرروي  مديران در دهه هاي اخير فرآيند اداره كردن پيچيده تر شده است.

د.آيا اصول مديريت جهانشمولند؟در هر نوع سازماني اصول مديريت مي تواند بكار گرفته شود.

و.يك تعريف و برخي مشكلات در رابطه با تعاريف:مديريت شامل طيفي از رفتارها در رابطه با چندين رشته مختلف است.

ن.فلسفه اي از مديريت.يك فلسفه از مديريت از طريق ارزشها،تجربيات و اعتقادات شكل مي گيرد.

 

ب.نقشهاي مختلف يك مدير

الف.نقشهاي ارتباطي:اقتدار رسمي يك مدير،مجموعه اي از نقشها،كه شامل تعامل با ديگر افراد مي شود،را ايجاد مي نمايد.

1-رئيس تشريفاتي:تقريبا كليه مديران در برخي موقعيتها،يك نقش تشريفاتي را ايفا مي كنند.

2-رهبر:اين نقش شامل:استخدام،آموزش،ارزيابي،برانگيختن،پاداش و ترفيع،مي گردد.

3-رابط:مديران با افراد خارج از سلسله مراتب مستقيم سازمان،در تعالند.

ب.نقشهاي اطلاعاتي:مديران از طريق تماسهاي متقابل با افراد،اطلات جمع آوري مي نمايند.

1-نظارت كننده:مديران از منابع داخلي و خارجي سازمان،اطلاعات جمع آوري مي نمايند.

2-پخش كنده(اطلاعات):مدير به طور روزانه،اطلاعات را بين مرئوسين توزيع مي نمايد.

3-سخنگو:بعضي اوقات،هر مديري رسما از طرف سازمان سخن مي گويد.

ج.نقشهاي تصميماتي:مديران به منظور عملي كردن امور،تصميماتي اتخذ مي نمايند.

1-كار آفرين:مديران جهت شناسايي فرصتهايي براي سازمان از اطلاعات موجود استفاده مي كنند.

2-برطرف كننده اختلال:كليه مديران نسبت به تغيير بايد عكس العمل نشان داده و انحرافات برنامه ها را تصحيح نمايند.

3-تخصيص دهنده منابع:منابع سازماني در محدوديت عرضه قرار دارند و بايد تخصيص داده شوند.

4-مذاكره كننده:اداره كردن،مذاكره با ديگران در داخل و خارج سازمان را نيز در بر دارد.

د.وظايف متداول و مخصوص در سازمان:وظايف مديريت،بگونه اي جهانشمول،براي كليه حوزه هاي وظائفيسازمان،بكارگرفته مي شود

 

ج.وظايف مديريت

الف.وظيفه برنامه ريزي:برنامه ريزي،تصميم گيري در مورد اينكه چه كاري و چه وقت آن كار انجام مي شود،مي باشد.

ب.وظيفه سازماندهي:هماهنگي كوششهاي دو يا چند فرد را سازماندهي مي نامند.

ج.وظيفه هدايت:هدايت،رهنمود و رهبري افراد،مي باشد.

د.وظيفه كنترل:مدير به عنوان كنترل كننده،عملكرد را با يك هدف يا استاندارد،مقايسه مي نمايد.

 

د.سطوح مديريت

الف.مديران عملياتي:سركارگران،سرپرستان،رؤساي بخش و رهبران افراد،به طور روزانه فعاليتهاي كاركنان را سرپرستي مي نمايند.

ب.مديران مياني:اين مديران،استراتژيها وخط مشي ها را به برنامه هاي خاصي تبدبل مي نمايند.

ج.مديران عالي:استراتژيها و خط مشي هاي سازماني توسط رئيس سازمان،مدير كل و معاونين تدوين مي گردند.

 

و.راهي به بالا

الف.هيچ تركيبي از تجربيات و پيشينه ها نمي تواند موفقيت شخصي را به عنوان يك مدير،تضمين نمايد.

ب.يك مدير مؤثربودن چيست:يك مدير براي مؤثر بودن بايد نتايج را ذر تعدا د قليلي از حوزه هاي مهم شناسائي نموده و به آنها دست يابد.

ج.تفاوتهايي در مهارتهاي مديريتي:چرا برخي از مديران موفق مي شوند و  ديگر مديران شكست مي خورند؟

1-مهارتهاي فني:شغاهاي در بدو استخدام،شديدا به اين مهارتها متكي است.

2-مهارتهاي انساني:مهارت در روابط انساني،پيشرفت حرفه اي را آسانتر مي سازد.

3-مهارتهاي ادراكي:با ارتقا يك مدير به سطوح بالاتر،توانائي درك سازمان به عنوان يك كل،به طور فزاينده اي مهم مي گردد.

د.چگونه افراد اداره كردن را مي آموزند:منابع متعددي از دانش مديريت وجود دارد.

1-اداره كردن از طريق تحصيلات رسمي،اصول و تئوريهاي مديريت را مي توان آموزس داد.

2-اداره كردن از طريق تجربه:به طور گسترده مورد احترام است اما اگر انعطاف پذيري را محدود سازد،مي تواند زيان آور باشد.

و.مدل موفقيت مديريت (ام.اس.ام):مهارتها و شخصيت يك مدير با سازمان و محيطش در تعامل است تا موفقيت يا شكست وي را تعيين نمايد.

All of things about henri fayol

What is Management? Five elements

Fayol's definition of management roles and actions distinguishes between Five Element

 Prevoyance. (Forecast & Plan). Examining the future and drawing up a plan of action. The elements of strategy.

To organize. Build up the structure, both material and human, of the undertaking.

 To command. Maintain the activity among the personnel.

 To coordinate. Binding together, unifying and harmonizing all activity and effort.

 To control. Seeing that everything occurs in conformity with established rule and expressed command

 

Origin of the 14 Principles of Management. History

Henri Fayol (1841-1925) was a French management theorist whose theories in management and organization of labor were widely influential in the beginning of 20th century. He was a mining engineer who worked for a French mining company Commentry-Fourchamboult-Decazeville, first as an engineer. Then he moved into general management and became Managing Director from 1888 to 1918. During his tenure as Managing Director he wrote various articles on 'administration' and in 1916 the Bulletin de la Société de l’ Industrie Minérale, printed his "Administration, Industrielle et Générale – Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle". In 1949 the first English translation appeared: ‘General and Industrial Management’ by Constance Storrs

 

 

Usage of the 14 Management Principles. Applications

 

 Change and Organization.

 Decision-making.

Skills. Can be used to improve the basic effectiveness of a manager.

 Understand that management can be seen as a variety of activities, which can be listed and grouped.

.

SOURCE: Book: Henri Fayol - General and Industrial Management

 

 

115years of management

In scientific management the managers were elevated while the workers' roles were negated.

"Science, not rule of thumb," said Taylor.

The decisions of supervisors, based upon experience and intuition, were no longer important. Employees were not allowed to have ideas of responsibility. Yet the question remains -- is this promotion of managers to center-stage justified?

1929 - Taylorism

The Taylor Society publishes a revised and updated practitioner's manual: Scientific Management in American Industry.

1932 - The Hawthorne Studies

Elton Mayo becomes the first to question the behavioural assumptions of scientific management. The studies concluded that human factors were often more important than physical conditions in motivating employees to greater productivity.

1946 - Organization Development

Social scientist Kurt Lewin launches the Research Center for Group Dynamics at the Massachusetts Institute of Technology. His contributions in change theory, action research, and action learning earn him the title of the "father of organization development." Lewin is best known for his work in the field of organization behavior and the study of group dynamics. His research discovered that learning is best facilitated when there is a conflict between immediate concrete experience and detached analysis within the individual.

1949 - Sociotechnical Systems Theory

A group of researchers from London's Tavistock Institute of Human Relations, led by Eric Trist, studied a South Yorkshire coal mine in 1949. Their research leads in the development of the Sociotechnical Systems Theory which considers both the social and the technical aspects when designing jobs. It marks a 180-degree departure from Frederick Taylor's scientific management. There are four basic components to sociotechnical theory:

environment subsystem

social subsystem

technical subsystem

organizational design.

1954 - Hierarchy of Needs

Maslow's hierarchy of needs theory is published in his book Motivation and Personality. This provides a framework for gaining employees' commitment.

1954 - Leadership/Management

Drucker writes The Practice of Management and introduces the 5 basic roles of managers. He writes, "The first question in discussing organization structure must be: What is our business and what should it be? Organization structure must be designed so as to make possible the attainment of objectives of the business for five, ten, fifteen years hence."

1959 - Hygiene and Motivational Factors

Frederick Herzberg developed a list of factors which are closely based on Maslow's Hierarchy of Needs, except it more closely related to work. Hygiene factors must be present in the job before motivators can be used to stimulate the workers.

1960s - Organization Development

In the 1950s and 1960s a new, integrated approach originated known as Organization Development (OD): the systematic application of behavioral science knowledge at various levels (group, intergroup, and total organization) to bring about planned change

1960 - Theory X and Theory Y

Douglas McGregor's Theory X and Theory Y principles influence the design and implementation of personnel policies and practices.

Late 1960s - Action Learning

An Unheralded British academic was invited to try out his theories in Belgium -- it led to an upturn in the Belgian economy. "Unless your ideas are ridiculed by experts they are worth nothing," says the British academic Reg Revens, creator of action learning:

L = P + Q ([L] Learning occurs through a combination of programmed knowledge [P] andthe ability to ask insightful questions [Q])

Note that his work has had little impact on this side of the ocean, although it remains one of the best ways to learn and to improve an organization.

1964 - Management Grid

Robert Blake and Jane Mouton develop a management model that conceptualizes management styles and relations. Their Grid uses two axis. "Concern for people" is plotted using the vertical axis and "Concern for task" is along the horizontal axis. The notion that just two dimensions can describe a managerial behavior has the attraction of simplicity.

1978 - Performance Technology

Tom Gilbert publishes Human Competence: Engineering Worthy Performance. It describes the behavioral-engineering model which become the bible of performance technology. Gilbert wrote that accomplishment specification is the only logical way to define performance requirements. Accomplishments are the best starting points for developing performance standards. In addition, accomplishments are the best tools for the development of performance-based job descriptions as they allow management to describe the measurement that is important to the organization, specific to the position, and observable.

1978 - Excellence

McKinsey's John Larson asks colleague Tom Peters to step in at the last minute and make a presentation that leads to "In Search of Excellence." Thus Tom Peters spawns the birth of the "management guru business."

1990 - Learning Organization

Peter Senge popularized the "Learning Organization" in The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. He describes the organization as an organism with the capacity to enhance its capabilities and shape its own future. A learning organization is any organization (e.g. school, business, government agency) that understands itself as a complex, organic system that has a vision and purpose. It uses feedback systems and alignment mechanisms to achieve its goals. It values teams and leadership throughout the ranks. He called for five disciplines:

System Thinking

Personal Mastery

Mental Models

Shared Vision

Team Learning.

1995 - Ethics

On December 11, 1995 a fire burned most of Malden Mills to the ground and put 3,000 people out of work. Most of the 3,000 thought they were out of work permanently. CEO Aaron Feuerstein says, "This is not the end" -- he spent millions keeping all 3,000 employees on the payroll with full benefits for 3 months until he could get another factory up and running. Why? He answers, "The fundamental difference is that I consider our workers an asset, not an expense."

Business Process Management (BPM) - 2000

This is actually a slow advance in process management:

 

 

نظريه آشوب Chaos Theory

 

 

 

 

 

مقدمه :

درچند دهه اخير ؛ انقلاب عظيمي درعلوم طبيعي بوده ايم . اين انقلاب درشيوه درك وتبيين پديده ها ؛ به وسيله انديشمنداني صورت گرفته است كه درساليان گذشته ؛ تبيين هاي خودرا درقالب هاي منظم ومشخص ارائه مي دادند.جهان رامجموعه  اي ازسيستم هايي تصور مي كردندكه مطابق باقوانين جبري طبيعت به طريقي مشخص وقابل پيش بيني درحركت است .ازاين رو ؛ معتقد بودندمعلولها به صورت خطي ؛ برآيند علل خاصي هستند .اكنون آنها برنقش خلاقانه بي نظمي وآشوب تآكيد كرده وجهان رامجموعه اي از سيستمهائي مي دانند كه به شيوه هايي خود سازمان ده عمل مي نمايند وپيامدهاي اين شيوه زندگي وجود حالات  غير قابل پيش بيني وتصادفي است .اما در اين شرايط ؛ قوانين جبري طبيعي كماكان حاكميت دارند وپي برده شده كه سيستم ها به شيوه اي دوراني عمل مي كنند كه درآن بي نظمي منجر به نظم ونظم منجر به بي نظمي مي شود .امروزه ديگر  تصور ساده ازنحوه فعاليت جهان جاي خود رابه تصوري پيچيده وپارا دوكس گونه داده است .

اين علم جديد ؛ تئوري پيچيدگي ناميده مي شود وجنبه اي ازاين علم كه توجه همگان را به خود جلب كرده است  ؛ تئوري آشوب يا نظم دربي نظمي ناميده مي شود.

نظريه " نظم غايي " يا " نظم دربي نظمي " به ما ابزار حل مسائل پيچيده را درمحيط پرآشوب وآكنده ازتغيير دتحول امروز وفردا مي دهد.

نظريه نظم غائي پس ازدو نظريه نسبيت و كوانتوم ؛ سومين انقلاب علمي عصر حاضر است .نظريه نسبيت ؛ نظريه نيوتوني زمان و فضاي مطلق را درهم ريخت و نظريه  كوانتوم ؛ روياي سنجشهاي دقيق ؛ قابل كنترل ومتقن را برهم زد ونظريه نظم غائي پيش بيني هاي يقيني را كه از انديشه هاي لاپلاس نشآت مي گرفت زير سئوال برد.

تئوري آشفتگي يا آشوب براي اولين بار ازسال 1965 توسط دانشمندي بنام ادوارد لورنزEdvard Lorenz ) ) درهواشناسي به كاربرده شده وآنرا به يك علم تبديل نموده وسپس درحيطه تمام علوم ومباحث تجربي ؛ رياضي ؛ رفتاري ؛ مديريتي واجتماعي واردشده واساس تغييرات بنيادي درعلوم بويژه هواشناسي ؛ نجوم ؛ مكانيك ؛ فيزيك ؛  رياضي ؛ زيست شناسي ؛ اقتصاد ومديريت را فراهم آورده است .

 

بي نظمي يا آشوب چيست ؟

 

Chaos  در لغت به معني درهم ريختگي ؛ آشفتگي وبي نظمي است ومترا دف آن در مكانيك Turbulanceيا تلاطم مي باشد اين واژه به معني فقدان هرگونه ساختار يا نظم است ومعمولا درمحاورات روزمره آشوب وآشفتگي نشانه بي نظمي وسازمان نيافتگي به نظر آورده مي شود وجنبه منفي دربردارد. اما در واقع با پيدايش نگرش جديد وروشن شدن ابعاد علمي ونظري آن امروزه ديگر بي نظمي وآشوب به مفهوم سازمان نيافتگي ؛ ناكارائي ؛ ودرهم ريختگي تلقي نمي شود بلكه بي نظمي وجود جنبه هاي غيرقابل پيش بيني واتفاقي درپديده هاي پوياست كه ويژگي خاص خود را داراست .بي نظمي نوعي نظم غائي دربي نظمي است .

هيلز در 1990 آشوب يا بي نظمي را اينگونه تعريف مي كند: " بي نظمي وآشوب نوعي بي نظمي منظم ( orderly Disorder) يانظم در بي نظمي است .بي نظم از آن رو كه نتايج آن غير قابل پيش بيني است ومنظم بدان جهت كه از نوعي قطعيت برخوردارست ."

بي نظمي درمفهوم علمي يك مفهوم رياضي محسوب مي شود كه شايد نتوان خيلي دقيق آنرا تعريف كرد اما مي توان آنرا نوعي اتفاقي بودن همراه باقطعيت دانست . قطعيت آن بخاطر آن است كه بي نظمي دلايل دروني دارد وبه علت اختلالات خارجي رخ نمي دهد واتفاقي  بودن بدليل آنكه رفتار بي نظمي ؛ بي قاعده وغيرقابل پيش بيني دقيق است .

همچنين آدامس ( H . Adams ) آشفتگي را اينگونه تعريف مي كند : از آشفتگي زندگي زائيده مي شود درحاليكه ازنظم عادت به وجود مي آيد.

 

ويژگي تئوري آشوب

 

نظريه آشوب داراي ويژگيهاي منحصر به فردي است كه بازتاب بسيار مهمي نيز درمديريت ايجادكرده است به طوريكه اين ويژگيها ضررهاي جدي برپيكره  پارادايم سنتي مديريت وارد آورده ومي روند تا اساس پارادايم تازه اي را درمديريت وساير علوم مرتبط شكل دهند.اين ويژگيها عبارتند از :

1 - اثر پروانه اي ( Butterfly Effect ) :

لورنس درتحقيقات خود به شگفتي  به اين نتيجه رسيد كه يك تغيير جزئي درشرايط اوليه معادلات پيش بيني كننده جوي ؛ منجر به تغييرات بسيار شديددرنتايج حاصل ازآنها مي گردد.بعبارت ديگر اثر پرونه اي اين تئوري به گونه اي است كه يك تغيير جزئي در ابتدا منجر به يك تغيير بسيار بزرگ درپايان كار خواهدشد بدين مفهوم كه مثلا ؛ اگر  پروانه اي در " پكن " پر بزند ممكن است بر اثر اين پرزدن ابري حركت كرده ودر " نيويورك " طوفاني ايجاد شود.

درگذشته سيستمهائي كه اثر پروانه اي ازخود نشان مي دادند به عنوان سيستمهاي بررسي ناپذير ازحيطه مطالعات علمي كنار نهاده مي شد وبه اين جهت روش تحليلي خاصي براي مطالعه آنها به وجود نيامده بود اما امروزه اين سيستمها محل توجه دانشمندان است وكوشش مي شود تا مسائلي كه قبلا تصادفي ؛ ناموزون وبي نظم تلقي مي شدند با تئوري آشوب مطالعه وراه حل يابي شوند.

2 – سازگاري پويا ( Dynamic Adaptation ) :

 سيستمهاي بي نظم در ارتباط با محيطشان مانند موجودات زنده عمل مي كنند ونوعي تطابق و سازگاري پويا بين خود ومحيط پيرامونشان ايجاد مي كنند.

3 - جاذبه هاي غريب ( Strange Attractors ) :

جاذبه ها انواع مختلف دارند مانند جاذبه نقطه ثابت ؛ جاذبه دور محدود ؛ جاذبه گوي مانند وجاذبه غريب يا بي نظم .جاذبه هاي غريب برخلاف جاذبه هابي قبلي كه نوعي نظم وقابليت پيش بيني داشتند ؛ بي نظم هستند وبه همين خاطر برخي آنها را جاذبه هاي بي نظم نيز ناميده اند . البته بايد توجه اشت كه صفت غريب اشاره به الگوي هندسي جاذبه ها دارد درحاليكه بي نظمي ديناميك جاذبه ها رامد نظر دارد واين دو باهم متفاوتند واز سوئي ديگر بايد توجه داشت كه جاذبه هاي بي نظم غريب هستند اما همه جاذبه هاي غريب بي نظم نيستند .از اين رو اصطلاح جاذبه هاي غريب براي اين ويژگي صحيح تر مي باشد.

جاذبه هاي غريب بدون الگو نيستند واز الگوي خاصي پيروي مي كنند وارزش آنها هم درهمين الگو داشتن است اين جاذبه ها داراي ويژگيهاي هندسي پيچيده اي هستند وداراي ابعاد غير صحيح مي باشند ومسير آنها به هم پيچيده ؛ چند جهته وگسترده است . در جاذبه هاي غريب هيچ مسيري تكرار نمي شود وهر مسير براي خود مسيري جديد است .

جاذبه هاي غريب از تصاوير هندسي برگرفته كه قوم " اينكا " درصحراي پرو حك كرده اند كه اگر از نزديك به آنها نگاه كنيم نه نظمي را نشان مي دهند ونه تصوير معني داررا به ذهن متبادر مي سازند.اما اگر ازآسمان واز راه دور به آن بنگريم تصاوير درختان ؛حيوانات وپرندگان را مي بينيم . جاذبه هاي غريب درهمه جا وجود دارند . همه آنچه را كه ما درنظر اول بي نظم وآشوبناك مي بينيم در دراز مدت وبا تكرار؛ الگوي منظمي ازخود نشان مي دهند .

4 – خود مانائي ( Self – similarity )  :

در تئوري آشوب ؛ نوعي شباهت بين اجزاء وكل قابل تشخيص است . بدين ترتيب كه هر جزئي از الگو همانند ومشابه كل مي باشند . خاصيت خودمانائي در رفتار اعضاي سازمان نيز مي تواند نوعي وحدت ايجاد كند ؛ همه افراد به يكسو ويك جهت وهدف واحدي نظر دارند.

 

تصميم گيري در شرايط آشوب

 

در متون مديريت ، مدلهاي مختلفي براي تصميم گيري طراحي شده است كه تصميم گيري در شرايط مشخص ومعين ومحيط هاي باثبات را مد نظر داشته اند . در نظريه آشوب ، بي نظمي برهمه عرصه هاي علمي سايه افكنده است كه مدلهاي تصميم گيري در اين نظريه نيز از اين قاعده مستثني نيستند.

در نگرش سنتي مديريت ، تصميم گيري فرآيندي است قابل پيش بيني وعدم موفقيت در تصميم گيري يا ناشي ازفقدان اطلاعات ويا ناشي از  محدوديت فنون پيش بيني وتلاش است . درصورتي كه نظريه آشفتگي وآشوب ، تصميم گيري را غير قابل پيش بيني وتلاش براي پيش بيني آينده را كار بيهوده فرض مي كند .يا حداقل پيش بيني قطعي ويقيني آن دشوار وسخت است .

از نظر تئوري آشوب ، اطلاعات صحيح وكامل دست يافتني نيستند ورويدادها كراراّ ناپيوسته اندوبا آنچه درگذشته اتفاق افتاده رابطه اي ندارند.

يكي از مدلهايي كه درپاسخ به شرايط كنوني مطرح شده مدلي است كه آنرا اصطلاحاّ  " ظرف زباله Garbage can" نام نهاده اند كه شايد اشاره اي به بي نظمي و درهم وبرهم بودن شرايط تصميم گيري باشد . برخي ازعلما اين مدل را براي سازمانهاي امروزي مناسب ديده اند كه بي نظمي هاي سازمان يافته اند.

اين مدل را ابتدا سه نفر به نامهاي  كوهن ، مارچ  و  السن  طراحي كرده اند.آنان با استفاده از اين مدل مي خواستند تصميم گيري در شرايط بسيار مبهم وبي نظم راتوصيف كنند . اين مدل در واقع پيش فرضهاي مدلهاي عقلائي وسياسي را زير سئوال برده و عدم حساسيت آنها به شرايط مبهم وبي نظم را دليل بي اعتباري آنها دانسته اند.

سازمان به مثابه حوزه تصميم گيري داراي محيط بيروني ونظامهاي بزرگتري است  كه آن را احاطه كرده اند و  سرشار از ابهام وعدم وضوح هستند . اين ابهامات معمولاّ به سه صورت بروز مي كنند .

اولين ابهام ؛

 درتعيين صريح وروشن اولويتهاست .اولويتهاي تصميم گيرندگان غالباّروشن ومشخص نيستند وداراي ابهامهاي فراوان هستند.

دومين ابهام ؛

 در روابط علت ومعلولي است .تصميم گيرندگان ومديران آگاهي وشناخت خود را در اين زمينه از طريق آزمون وخطا به دست‌مي آورند وهيچگاه با اطمينان نمي توانندعلت اصلي را مشخص كنند.

سومين ابهام ؛

 ناشي از شرايط وتوانائي ونحوه مشاركت اعضاي دخيل درفرآيند تصميم گيري است . پيش بيني  اين امر  كه چه كساني واقعاّ در تصميم گيري مشاركت دارند ، بسيار دشوار است. مدل آشفته تصميم گيري مي تواند پاسخ مناسبي به اين معضل وشرايط مرتبط با آن باشد. مدل تصميم گيري آشفته از تلاقي اتفاقي چهار جريان حاصل مي شود. اين جريانها عبارتنداز :

1 -  فرصت هاي انتخاب وموقعيتهائي كه تصميمي را ايجاد مي كند .

2 - پاسخها يئ كه به حل مسائل ومشكلات نظردارند.

3 - اعضا وافراد تصميم گيرنده كه با برنامه هاي زماني متراكم وآگاهي محدود خود نسبت به مسائل اظهار نظر وتصميم گيري مي كنند.

4 -  مسائل ومشكلات وعلائق وگرايش هاي افراد درون وبيرون سازمان كه به نحوي با تصميم نتايج حاصل از آن مرتبط مي باشند.

بنابراين تصميم گيري فرآيندي آشفته وبي نظم  مي شود كه در آن با انتخابهايي مواجه هستيم كه هدفشان حل مشكلات ايجاد شده است ، صاحبان مشكل هم در اين ميان در پي راه حلهايي آرامش بخش وتسكين دهنده هستند وسرانجام تصميم گيرندگاني كه نه دقيق وعقلائي بلكه با موقعيت خاصي كه در آن قرار گرفته اند، مي خواهند در محدوده هاي زماني كوتاه تصميماتي اتخاذ كنند.

 

ت‍إثيرات عمده نظريه آشوب بر تصميم گيري :

1 -  در دنياي متلاطم وآشوب زده امروزي بايد به جاي تمركز برتصميم گيري بلند مدت ، تصميم گيري كوتاه مدت وانعطاف پذير را مد نظر داد.

2 -  برنامه ريزي اقتضائي وانعطاف پذير به عنوان بخشي از فرآيند تصميم گيري هر سازمان اهميت زيادي به خود بگيرد.

3 -  بايد به رويكردهاي ابتكاري نسبت به تصميم گيري عقلائي ارزش واهميت بيشتري داده شود.

4 -  ايجاد ساختار ها ونظامهاي موقتي از اهميت بيشتري برخوردارشوند.

5 -  اصلاح فرهنگ هاي  سازمانها براي جذب ارزشها ومعيارهاي جديد ومتناسب با جهان پر آشوب بايد مد نظر قرار گيرد.

6 -  بايد درون آشوب وبي نظمي دنبال نظم بود .

 

بازتاب جلوه هاي نظريه  آشوب در مديريت

همانطور كه اشاره شد نظريه آشوب يا تئوري پيچيدگي داراي ويژگيهاي مربوط به خود مي باشد كه تاكنون در ساير نظريات مطرح نبوده است . درباره هريك از اين ويژگيها دربحث پيشين  توضيح كافي داده شد اينك تآثير هريك از اين ويژگيها درمديريت به اختصار توضيح داده مي شود.

 

1 -  خاصيت پروانه اي وتاثير آن درمديريت :

براساس اين ويژگي يك تغيير كوچك درشرايط اوليه كار مي تواند تغييرات بنيادي واساسي درنتيجه كار ايجادكند.اثر پروانه اي ، توجيهي عقلائي وكامل از رفتارها وتصميمهاي مديران كار آفرين وخلاق وموفق به دست مي دهد كه با يك حركت مناسب وكم انرژي توانسته اند موجبات تحول ودگرگوني هاي عظيم وتوفيق هاي شگرفي را براي سازمان فراهم آورند. يك انديشه خلاق همچون بال زدن يك پروانه مي تواند درمسير ي آنچنان كارساز وانرژي آفرين باشد كه طوفان وتحول برپاكند واز يك اندك بسيار بسازد .در مورد اثر پروانه اي مي توان  به مثال مشاركت مردم در فعاليت ها اشاره كرد . سازماني كه قادر باشد از يك نقطه كليدي يعني تمايل ومشاركت مردم استفاده كند وآنان را به مشاركت در فعاليتهاي خود فراخواند ، قادر خواهد شد تا حركات عظيمي را با اين اهرم تحقق بخشد. در شعري عاميانه مي خوانيم كه چطور يك ميخ ساده حكومتي را از پاي درآورد وسرنگون كرد :

به خاطر نبودن ميخ ، نعل ازميان رفت

وبه خاطر نبودن نعل ، اسب از پاي درآمد

وبه خاطر مرگ اسب ، سوار ازميان رفت

وبه خاطر ازميان رفتن سوار ، جنگ مغلوبه شد

ودر اين جنگ مغلوبه ،  حكومت از ميان رفت .

در مديريت نيز همچون زندگي، اين امر محرز است كه يك سلسله از اتفاق ها مي تواند نقطه اي از بحران را به بار آورد كه تغييراتي كوچك را بزرگ نمايد.در نظريه آشوب يا بي نظمي اعتقاد بر اين است كه در تمامي پديده ها نقاطي وجود دارند كه تغييري اندك در آن موجب تغييراتي عظيم خواهد شد.

با اين توصيف تعاريف كار آيي، بهره وري و اثر بخشي نيز از ديد اثر پروانه اي دگرگون خواهند شد زيرا اگر كارآيي را نسبت ستاده ها به نهاده ها تعريف كنيم نهاده هاي بسيار جزئي قادرند تا ستاده هاي بسيار بزرگ يه وجود آورند. در كار آيي، نسبتها ديگر مانند شيوه هاي سنتي عمل نمي كنند بلكه بايد به دنبال روابط جديد و نتايج دلخواه از طريق نهاده هاي مناسب بود، نهاده هايي اندك كه ستاده هايي بزرگ ايجاد مي كنند.

بر اساس خاصيت پروانه اي مديران بهره ور مديراني هستند كه اين نهاده ها را مي شناسند و همچون ذره اي كه از آن انرژي بسيار حاصل مي شود آنرا به موقع و بجا مورد استفاده قرار مي دهند. با اين خصوصيات ديگر دوران مديريتهاي بودجه طلب كه بودجه اي متناسب عمليات طلب مي كردند تا بتوانند فعاليت ها را پيش ببرند به سر آمده است، امروزه مديريتي در عرصه ي رقابت ها موفق اند كه رمز  از اندك به بسيار رسيدن را يافته باشند.

2- خاصيت سازگاري پويا و تاثير آن در مديريت

سازگاري با محيط هاي آشوبناك نياز به سازمان هاي منعطف و تخصص هاي انعطاف پذير دارد و اين اصل اساسي در تقدير سازمان هاي امروزي است. در سازماندهي سازمان هاي امروز در محيط آشوبناك و با نگرش تئوري بي نظمي، بايد ارتباط اجزاء با هم بگونه اي باشد كه اولا هر جزئي بتواند ضمن انجام وظايف خود بطور مستقل با اجزاي ديگر ارتباطي هم افزا و پوينده داشته باشد. هر جزء بايد از جهت آرمانها و رسالتها داراي يك نگرش مشابه با ساير اجزاء باشد اما از جهت رفتار عملياتي اين اجزا در مجموعه هاي متشكل به هدف هاي متفاوتي جامه ي عمل مي پوشانند و با يكديگر متفاوت مي شوند.

3- خاصيت خودمانايي و تاثير آن در مديريت

در تئوري آشوب نوعي شباهت بين اجزا و كل وجود دارد بدين ترتيب كه هر جزئي از الگو همانند و مشابه كل مي باشد اين ويژگي خاصيت خود مانايي گفته مي شود. خاصيت خودمانايي يا همشكل بودن جزء با كل كه در برگ درختان و يا يك دانه ي برف ديده مي شود در خاصيت هولوگرافيك نيز قابل تشخيص است.هولوگرافيك يكي از شاهكارهاي ليزري است كه اطلاعات را بصورت اشعه هاي نوري و صفحه اي بنام هولوگرام بگونه اي ضبط مي كند كه كل در همه ي اجزاء منعكس مي باشد.بدين ترتيب اگر صفحه ي هولوگرام بشكند در هر تكه همه ي خواص كل وجود دارد. همچون آينه اي كه در هر قطعه ي آن خاصيت بازتابي آينه موجود است.

از خاصيت خودمانايي يا هولوگرافيك مي توان در سازماندهي جديد سازمانها بهره ي بسيار برد، سازمانهايي طراحي نمود كه هر واحد آن بطور خودكفا قادر به انجام وظايف سازماني مي باشد.

خاصيت خودمانايي در رفتارهاي اعضاي سازمان نيز مي تواند نوعي وحدت ايجاد كند همه ي افراد به يك سو و يك جهت و هدف واحد نظر دارند. آنچه در مديريت كلاسيك وحدت جهت ناميده مي شد در خاصيت خودمانايي نيز جلوه مي كند.

4- خاصيت جاذبه هاي غريب و تاثير آن در مديريت

جاذبه هاي غريب، يافتن نظم در بي نظمي را به مديران ياد آور مي شود. تغييرات شديد، رفتارهاي نا منظم، دگرگوني هاي غير قابل پيش بيني،حركاتهاي بحراني،همه و همه سرانجام به الگويي ختم مي شوند كه يافتن آن هنر مديريت است، تا بدان وسيله نوعي پيش بيني پذيري ميسر گردد.

جاذبه هاي غريب به مديرا ن امكان مي دهد تا به الگوهايي دست يابند كه بي نظمي ها را نظم مي بخشد و آشوبها را در قالبي منظم تبيين مي كند. داشتن نگرش سيستمي،افق هاي بلند را مد نظر داشتن و به محدوده هاي ويسع انديشيدن، به مديران ياري مي دهد تا الگوهايي را در پديده هاي به ظاهر نا منظم پيدا كنند كه خبر از بي نظمي غايي مي دهد. مديريت آينده نيازمند يافتن جاذبه هاي غريبي است كه اين نظم غايي را آشكار سازد. بدون آگاهي از اين نظم به هيچگونه تبيين و پيش بيني درستي از وقايع پيچيده ي امروز نمي توان دست يافت.

خلاصه آنكه آشوبناك بودن رفتارها و حركات پديده هاي مختلف اعم از فيزيكي در انسان يا سازمان ، همه خبر از نظمي غايي مي دهند. آشوبناك بودن، تصادفي بودن نيست بلكه نظمي در درون بي نظمي و قاعده اي در درون بي قاعده گي ها است.

هنر مدير يافتن اين نظم از بطن بي نظمي ها براي تحقق اهداف سازمان است.

 

رهنمودهايي براي مديريت در شرايط آشوب يا آشفتگي

پنج رهنمود يا توصيه به منزله ي پنج اصل اوليه براي مديريت در شرايط آشوب بر شمرده مي شود:

1-    باز انديشي در مفاهيم سنتي مديريت

ساختارهاي سلسله مراتبي  در نظامهايي كه دائما در معرض تغييرات و بي نظمي هستند چه جايگاهي مي تواند داشته باشد؟

در نظامي كه پيش آمد ها تصادفي و حوادث از منطق بي نظمي پيروي مي كند، طرح ريزي چه مفهومي خواهد داشت؟آيا به اين معني نيست كه كسي سعي كند مسير پيچ در پيچي را با حركت بر روي يك خط راست طي كند؟

نظريه ي پيچيدگي براي مديران اين پيام را دارد كه ديگر نمي توان از طريق اهداف سلسله مراتبي يا از طريق منطق از پيش تعيين شده، مثل اينكه در طراحي پلها يا ساختمانها بكار گرفته مي شود،سازمانها را اداره كرد. مديران بايد بياموزند كه رخدادها و تغييرات در جريان زمان ظهور مي كنند و بدانند كه مديران خود نيز بخشي از اين تغيير هستند. آنها بايد به جاي طرح ريزي و كنترل به شكل سنتي، به روان سازي فرآيند تغيير بيانديشند.

2- هنر تغيير

سيستم هاي پيچيده و آشوب دائما بين جاذبه هاي مختلف اسير هستند.اين وضعيت تا آنجا ادامه مي يابدكه يكي از جاذبه هاي جديد بتواند بر جاذبه هاي مسلط غالب شود .پس از آن مجدداّ سيستم به سوي نقاط بحراني حركت مي كند وباز درگيري شروع مي شود ودر اين مسير فرايند تكامل پيموده مي شود.

پيتر سنگه معتقد است كه درهر سيستمي دو دسته حلقه به نام حلقه هاي تقويت كننده وحلقه هاي متعادل كننده مشغولند.حلقه ها ي تقويت كننده در پي تغيير جاذبه مسلط وحلقه هاي متعادل كننده در پي پايداري وثبات آن هستند. سنگه دراين باره چنين مي گويد :

رهبراني كه سعي در ايجاد تغير درسازمانهاي خود دارند ، ناخودآگاه به مقابله با فرآيندهاي متعادل كننده مي پردازند، آنهامقاومت از طرف سيستم خود را درمقابل تغيرات احساس مي كنند اما عملاّ منش‍إ اين مقاومت رانمي يابند.هر زماني كه مقاومتي درمقابل تغيير مشاهده شد ، بايد توجه كنيد كه يك يا چند فرآيند متعادل كننده مخفي مشغول فعاليت هستند، اين مقاومت نه پايدار و زود گذراست ونه چيزي اسرار آميز ، بلكه ناشي از ترس تغيير در هنجارهاي سنتي سازمان ونحوه انجام امور است .رهبران آگاه به جاي افزايش فشار  براي انجام تغيرات درسازمان ودر هم شكستن مقاومت ها درجستجوي يافتن منابع اين مقاومت هستند.

3 -  تغيرات كوچك واثرات بزرگ .

نظامهاي غير خطي در شرايط آشوب وبحران ، نسبت به تغيرات كوچك وجزئي بسيار حساس بوده ومي دانند كه كوچكترين نوسانات واختلالات در آنها در اثرتقويت دركل نظام تشديد شده ومي تواند منجر به تغيرات بزرگ شود .

اين ويژگي كه به اثر پروانه اي معروف است براي مديران حامل اين پيام است كه :براي انجام تغييرات بزرگ نياز به دستگاههاي عريض وطويل نيست بلكه بايد نقاط حساس وتعيين كننده را پيدا كرد وآنگاه با اعمال تغيري كوچك سازمان را به سوي تغييرات بزرگ هدايت نمود.

4 – نقش مديران .

 در سيستمهاي يچيده امكان طرح ريزي وپيش بيني دقيق عمليات سيستم وجود ندارد .شكل  ها ووضعيت ها خود ظهور مي كنند و نمي توان آنها راتحميل كرد ،مديران تنها قادرند كه زمينه هاي بروز " جاذبه مطلوب " را فراهم نمايند يا اينكه پارامترهايي كه بر روند تكاملي سيستم موثر هستند را تغيير دهند .

مديران بايد با اصول ومفاهيمي همچون خود سازماندهي ، سازمانهاي يادگيرنده ، گروههاي خودگردان ، تواناسازي ، سازمانهاي هوشمند واستعاره هايي همچون ارگانيسم زنده ، مغز وهولوگرام كه با اين پارادايم وارد ادبيات مديريت مي شوند آشنا شوند.

5 -  ياد گيري هنر جور سازي ( كلاژ )

استعاره كلاژ به معني در هم آميختن ، از جمله استعاره هاي سازماني است كه اخيراّ وارد متون مديريت شده است .كلاژ هنري است كه درآن باكنارهم قراردادن اشياء ، قطعات ، تصاوير ، طرحها واجزاء ناهمگون ومتضاد هويتي نو ، بديع وبا معني مي سازند.

امروزه مديران با نظامهاي پيچيده كه داراي وجوه متعدد ، متفاوت ، درگير وپويا است روبرو هستند. بنابراين براي طراحي وهدايت سازمان دراقيانوس امواج تغييرات ، تنها از يك ساختار ، يك سبك ويك نگرش ويك راهبرد كاري ساخته نيست . به همين جهت آنها بايد دايماّ درحال جورسازي ريخت سازمان به شكل مقتضي ومناسب باشند. شكل سازمان داراي ماهيت تكاملي است ودائماّ از جاذبه اي به جاذبه ديگر تغيير مي كند ومديران در اين مسير با چالش جورسازي اجزاي سازماني روبرو هستند. قطعات سازماني بايد چنان درهم آميخته شوند كه جاذبه مسلط نمايانگر هويت ونظامي موزون ، كارا ، بديع وزابنده باشد واين يكي از چالشهاي امروزي است كه مديران باآن روبرو هستند.

 

تئوري آشوب و آموزش وپرورش

آموزش وپرورش ارتباط تنگاتنگي با آشفتگي دارد . شرايط اوليه وهمچنين تمام شرايطي كه بعداّ بوجود مي آيد از نظر ميزان دقت ويكسان بودن ، براي هر دانش آموز يا كلاس درس  شناخته شده نيستند.

آشفتگي در آموزش وپرورش به دو صورت ممكن است مورد توجه قرار گيرد . نخست  اينكه درهر كلاس درس عدم قطعيت وجريانات غير قابل پيش بيني حاكم است با وجود استفاده از بهترين  وپيشرفته ترين تكنيك هاي تدريس ومديريت كلاس ، هر كلاسي درمعرض بي شمارترين  رويدادهاي ممكن قرار دارد. دوم اينكه بسيار مشكل است كه ارتباط بين آموزش  ويادگيري را بفهميم .چگونه يك معلم مي تواند بفهمد كه چه چيزي آموخته شده  است . يا اينكه بهترين مطلب براي يادگيري دانش آموزان در كوتاه مدت وبلند مدت چيست ؟ دانش آموزان درطول زندگيشان ودر دنياي مدرسه هركدام درمعرض آشفتگي هاي گوناگوني قرار دارند ، كه روي نتيجه وهدف آموزش مي تواند تاثير گذار باشد .معلمان ومربيان هميشه با شرايط عدم اطمينان سر وكار دارند اينكه چگونه وچطور آموزش دهند.

يكي از ويژگيهاي نظريه آشوب وآشفتگي ، طبيعي بودن آن است وآن يك عنصر كليدي است .گرچه آشفتگي ممكن است سب عدم اطمينان شود اما فرصت هايي رابراي تغيير واميد به آينده خلق مي كند .معلمان لازم است كه براي آشفتگي آمادگي پيداكنند وغير قابل پيش يني بودن وعدم قطعيت را به عنوان يك شرط طبيعي بپذيرند.معلمان نمي توانند روي تمام دنبا تاثير بگذارند يا آنرا كنترل كنند .اما آنها مي توانند روي تكه هاي كوچك دنيا تاثيراتي بگذارند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع :

1-   الواني ، سيد مهدي ، دانايي فرد،حسن ،(1384)،تئوري نظم در بي نظمي و مديريت،تهران،انتشارات صفار

2-  حيدري ، غلامحسين و همكاران،(1381)،نگرش نوين به نظريات سازمان و مديريت در جهان امروز،تهران ،انتشارات فرا شناختي انديشه

3-   جمعي از اساتيد، (1378)، نظريه هاي مديريت،تهران ، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي

4-   احمدي ، مسعود ، (1384)، مباني سازمان و مديريت؛ تهران؛ انتشارات پژوهشهاي فرهنگي

 

 

 

بازنشستگي آغاز مرارت يا زندگي با افتخار؟

 

چكيده

با وجود آنكه، در اكثر كشورهاي جهان افراد بازنشسته، دوران بازنشستگي خود را به دور از نگراني براي تأمين معاش سپري كرده و به عنوان «شهروندان ممتاز جامعه» از منزلت اجتماعي خاصي برخوردارند، در ايران دوران بازنشستگي به گونه‌اي است كه به دليل مشكلات معيشتي و هزينه‌هاي بالا، به دشوارترين دوران زندگي اغلب مردم تبديل شده است.
زيرا عمده‌ترين دغدغه افراد بازنشسته در كشور اين است كه به جاي استراحت يا مسافرت، در انديشه يافتن كار جديدي باشند تا بتوانند با ايجاد درآمد جديد از عهدة تأمين هزينه سنگين مخارج زندگي برآيند.

علاوه بر مشكلات مالي و اقتصادي كه بازنشستگي براي افرادي ايجاد مي كند كه به دليل كبر سن يا طول خدمت، ‌خانه‌نشين مي‌شوند، به لحاظ بروز تغييرات عمده در شيوه زندگي آنان، اين افراد دچار پريشاني و ترس مي‌شوند. ضمن آنكه، جدا شدن ناگهاني فرد از سازمان، اولاً سازمان را با جاي خالي فردي كه عمري تجربه اندوخته مواجه مي سازد و ثانياً در خود فرد عوارض نامطلوبي به وجود مي آورد.

با تغيير نگرش در سازمانها، بازنشستگي ديگر به عنوان نقطه پايان يك همكاري اداري فرض نمي شود، بلكه آغازي بر مرحلة تكميلي زندگي سازماني فرد، به حساب مي آيد.
بر همين اساس، اين نوشتار علاوه بر توجه به نيازهاي مادي، ضرورت برنامه‌ريزي و اجراي سيستم ”بازنشستگي گام به گام“ در سازمانهاي دولتي ايران را به عنوان يك شيوه مناسب به منظور مواجهه با مرحله بازنشستگي تعيين و تبيين مي‌كند.

مقدمه
بدون شك، توجه دولتها و سازمانهاي بزرگ به رفاه و يا تأمين حداقل زندگي و معاش دوران پيري و از كار افتادگي كاركنان خود كه با وضع قوانين و مقررات بيمه و بازنشستگي محقق شده است، مي‌تواند و مي‌بايست زمينه ذهني مساعدي در افراد شاغل به نحوي ايجاد كند كه بدون كمترين دغدغه و نگراني ناشي از عدم امنيت اقتصادي و تأمين معاش و زندگي خود و خانواده‌شان در زمان پيري و از كار افتادگي به كار و زندگي خود ادامه دهند.

با اين حال، به دلايل مختلف از جمله مشكلات معيشتي در ايران شاغلان، خصوصاً كاركنان دولتي، با تمايل به بازنشسته شدن ندارند. در صورتي كه قاعدتاً مي‌بايست شروع دوران بازنشستگي، به عنوان يك دورة كامل آرامش، به دليل فراهم ساختن فرصت كافي براي تفريح، استراحت و مسافرت براي افرادي كه بيش از 30 سال فعاليت مستمر داشته‌اند مطلوب باشد. هر چند كه در هر صورت خلاء ناشي از بازنشستگي، موجب بروز عوارض روحي و جسمي شديدي براي فردي مي شود كه مدتها به طور مدام كار كرده و يك باره از سازمان خود فاصله مي گيرد.

بازنشستگي گام به گام

پيامد نامطلوبي كه مي‌توان اثرات آن را در قالب برنامه‌اي منظم و تدريجي تحت عنوان «بازنشستگي گام به گام» از طريق كاهش تدريجي ساعات كار افرادي كه به سن بازنشستگي نزديك مي‌شوند، تعديل و كنترل كرد.

1ـ در گذشته، اكثر كارفرمايان افراد را فقط تا زماني كه كاري از آنان ساخته بود در خدمت نگاه مي‌داشتند و وقتي توانايي از آنان سلب مي‌شد، بدون آنكه نسبت به زندگي و معاش كاركنان از كار افتاده انديشه‌اي به خود راه دهند آنان را اخراج و اشخاص جوان را به جايشان به خدمت مي‌گماردند. اكثريت طبقه مزد بگير نيز به علت پايين بودن سطح دستمزدها نمي‌توانستند براي روز پيري و از كار افتادگي پس‌اندازي داشته باشند و اغلب سربار خانواده شده يا اينكه از طريق تكدي، امرار معاش مي‌كردند.
ولي امروزه، شرايط بالا تا حدي تغيير يافته و دولتها و مؤسسات بزرگ به رفاه زمان كهولت كاركنان بيشتر توجه كرده و با وضع قوانين و مقررات بيمه و بازنشستگي، زندگي و معاش دوران پيري و از كارافتادگي كاركنان خود را در حد امكان تأمين مي‌كنند. بدين ترتيب، سازمانها موظف شده‌اند زماني كه به خدمت فردي، به علت كبر سن و يا طول خدمت، خاتمه مي‌دهند، نه تنها مستمري ثابت و منظمي براي آنها مقرر دارند؛ بلكه تا زماني كه زنده هستند، از امكانات رفاهي سازمان استفاده كنند. (1)

به عبارت ديگر، برنامه بيمه و بازنشستگي، به منظور ايجاد امنيت اقتصادي و تأمين معاش و زندگي مستخدم و خانواده‌اش در زمان بيكاري، بيماري، پيري و از كار افتادگي و بالاخره مرگ، تهيه و اجراء مي‌شود.

2ـ برخلاف ساير كشورهاي جهان، كه افراد بازنشسته دوران بازنشستگي خود را با آسودگي خيال و بدور از دغدغة تأمين معاش سپري مي‌كنند، در ايران ادامه زندگي براي اغلب كساني كه بازنشسته مي‌شوند، به دليل مشكلات معيشتي و هزينه‌هاي بالا، بسيار دشوار است. زيرا، بازنشستگان كشورمان كه با درآمد ناچيز، ناگزير به گذراندن زندگي با حداقل تسهيلات هستند، همه ساله تحت تأثير نرخ تورم فزاينده و در شرايطي كه درآمدهاي آنها تغيير چنداني نمي‌كند، با مشكلات بيشتري مواجه مي‌شوند كه چاره‌اي جز تطبيق خود با شرايط تحميلي ندارند.

از همين رو، در ايران وضع به گونه‌اي است كه دوران بازنشستگي تبديل به دشوارترين دوران زندگي اغلب مردم شده است. چون بازنشستگان در اين دوران، به جاي استراحت و يا مسافرت، به فكر كاريابي هستند تا بتوانند با ايجاد درآمد جديد از عهدة تأمين هزينه سنگين مخارج زندگي برآيند.

دكتر مجيد ابهري بر اين باور است كه اكثر افراد بازنشسته در ايران، به دليل فشارهاي روحي و رواني ناشي از مشكلات اقتصادي، ‌در كمتر از يك سال فوت مي‌كنند. هر چند اين ادعا كه توسط يك كارشناس علوم رفتاري ارائه شده تا كنون از سوي مسئولان دولتي بي‌پاسخ مانده است، واقعيتهاي آماري موجود بر اين نكته تأكيد دارد كه فشارهاي شديد روحي و رواني ناشي از مشكلات مالي، موجب شده است كه افراد بازنشسته ايراني، در سالهاي ابتدايي بازنشستگي دچار سكته مغزي يا قلبي شوند. (2)

اثرات منفي دوران بازنشستگي را مي توان با اجراي برنامه تدريجي «بازنشستگي گام به گام» تعديل كرد.

3ـ ورود به دوران بازنشستگي، مرحله فوق‌العاده حساسي از زندگي خدمتي است.
زيرا علاوه بر بروز مشكلات مالي و اقتصادي ناشي از كاهش درآمد، به دليل ايجاد تغييرات چشمگير در نحوة زندگي كاركنان، آنها دچار استرس و ترس مي‌شوند. حسين ذوالفقاري كارشناس سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، معتقد است:

«در ايران، ‌دولت توجهي به وضعيت بازنشستگان نمي‌كند و اين قشر حتي از نيمي از تسهيلات ساير كشورها برخوردار نمي‌شود. در جامعه كنوني، ضعف نظام مالي حاكم بر ادارات باعث كاهش قابل توجه حقوق و درآمد ماهانه بازنشستگان شده است. در حالي كه در اكثر كشورهاي جهان، بازنشستگان، ‌شهروندان ممتاز جامعه محسوب شده و از منزلت اجتماعي ويژه‌اي برخوردار بوده و به دليل امكان استفاده از منازل سازماني و دولتي، مشكلي درباره تهيه مسكن مناسب ندارند؛ در ايران، نيمي از بازنشستگان با وجود سالها فعاليت، هنوز در خانه‌هاي اجاره‌اي زندگي مي‌كنند.» (2)
به سخن ديگر، در ايران تا زماني كه فرد توان انجام كار داشته و شاغل باشد، از كليه امكانات موجود استفاده كرده و مورد توجه و احترام است. ولي هنگامي كه در اثر كهولت و طول خدمت، نيروي كار خود را از دست داده و بازنشسته ‌شد؛ مورد بي‌مهري قرار گرفته و فراموش مي‌شود.

و اما نكته فوق‌العاده مهم ديگر، عوارض جانبي بازنشستگي است كه در جنبه‌هاي مختلف سازمان، تأثيرات منفي به جا مي‌گذارد:

فرد دفعتاً از شغل خود جدا مي‌شود و سازمان نيز به طور ناگهاني خود را با جاي خالي يك فرد كه عمري تجربه اندوخته مواجه مي بيند و اين امر براي سازمان و فرد بازنشسته، هر دو نامطلوب است. خلاء ناشي از بازنشستگي، روح كسي را كه مدتها به طور مداوم كار كرده و يكباره از سازمان خود جدا شده آزرده مي‌سازد. كه همين امر موجب بروز عوارض جسمي و روحي شديدي براي او مي‌شود. اين نكته‌اي است كه باعث شده تا با تغيير نگرش در سازمانها، بازنشستگي نه يك نقطه پايان يك استخدام، بلكه آغازي از يك مرحلة زندگي سازماني تلقي شود.

4ـ در سازمانهاي پيشرفته امروزي، بازنشستگي به عنوان مرحله جدايي دايم فرد از سازمان تلقي نمي‌شود، چرا كه اين امر مشكلاتي را براي فرد و سازمان به دنبال دارد كه نمي‌توان به سادگي آن را ناديده گرفت.

در سال 1974، يك شركت دارويي در كشور انگلستان، براي غلبه بر مشكل ناشي از بازنشستگي، روش تازه‌اي تحت عنوان «بازنشستگي گام به گام» يا «بازنشستگي مرحله‌اي» و به عبارت ديگر «بازنشستگي تدريجي» را ابداع كرد. در اين نوع بازنشستگي، ‌از ساعات كار فردي كه به سن بازنشستگي نزديك شده در قالب برنامة منظمي به تدريج كاسته شده و به ساعات استراحت او اضافه مي‌شود. در اين روش، كارمند آرام آرام و تدريجاً با زندگي جدا از كار تمام وقت روبه رو مي‌شود و در نتيجه زمينة مساعدي براي مواجهه با مرحله بازنشستگي آمادگي كامل پيدا مي‌كند.
يكي از سازمانهاي استخدامي در فرانسه نيز، روش بازنشستگي گام به گام را در مقايسه با روش بازنشستگي عادي از لحاظ اقتصادي، امري مقرون به صرفه قلمداد كرده و توصيه مي كند كه برنامه‌اي براي بازنشستگي كاركنان تنظيم شود كه طبق آن از ساعات كار كاركناني كه به سن بازنشستگي نزديك شده‌اند به تدريج كاهش يابد. بر اساس اين روش، در مرحله اول 10 درصد ساعات كار كاركنان 60 ساله كاهش و حقوق آنان 5 درصد كم خواهد شد. به همين ترتيب تا 64 سالگي يعني در مدت 5 سال، ساعات كار تدريجاً كم مي‌شود تا به 50 درصد ساعات كار معمول مي‌رسد و به موازات آن نيز حقوق به ميزان 25 درصد كاهش مي‌يابد. در 65 سالگي وقتي فرد به بازنشستگي كامل مي‌رسد، حقوقي كه به وي تعلق مي‌گيرد، 70 درصد متوسط بالاترين حقوقي است كه در مدت 10 سال آخر خدمتش دريافت داشته است. بر اساس محاسبات انجام شده به وسيله سازمان مذكور، چون معمولاً تعداد افراد 60 ساله در يك سازمان نسبت به كل كاركنان، درصد بالايي را تشكيل نمي‌دهند، هزينه‌ اجراي يك چنين طرحي براي بازنشستگي، چندان زياد نخواهد بود. (سالي اورسون، 1992) (3)

يك سازمان مهندسي صنايع سنگين در فرانسه نيز، سيستم بازنشستگي گام به گام را پذيرفته ولي قبول آن را به اختيار كاركنان، گذاشته است. از اين سيستم كه «بازنشستگي گام به گام اختياري» نام گرفته، كليه كاركنان در صورت تمايل مي‌توانند استفاده كنند. در سازمان مذكور، كاركناني كه داراي 10 سال سابقه خدمت يا بيشتر هستند و به 60 سالگي رسيده‌اند مي‌توانند از مزاياي بازنشستگي تدريجي استفاده كنند. اين گروه تا 62 سالگي، 25 درصد از ساعات كارشان كاهش مي‌يابد ولي حقوق كامل را دريافت مي‌دارند. در دو سال بعد يعني تا 64 سالگي، 25 درصد ديگر از ساعات كارشان كاسته مي‌شود و بدون كاهش حقوق به بازنشستگي كامل مي‌رسند. البته چنانچه فردي تمايل به قبول اين سيستم نداشته باشد، مي‌تواند به كار خود در سازمان ادامه دهد. (فستينگر، 1990) (3)

با تغيير نگرش در سازمانها، بازنشستگي ديگر نقطه پايان يك همكاري نيست بلكه آغازي بر مرحله تكميلي زندگي سازماني فرد به حساب مي آيد.

5ـ هر چند، با وجود بررسيها و مباحثات فراوان پيرامون «بازنشستگي گام به گام» كه از سوي سازمانهاي اداري اروپايي انجام شده، به دليل وجود ترديدهايي در مورد مؤثر و مفيد بودن‌ آن، تعداد بسيار كمي از آنها عملاً به پياده كردن اين سيستم روآورده‌اند. با اين حال، سازمانهاي مذكور كه روش بازنشستگي گام به گام را پذيرفته و مورد عمل قرارداده‌اند، از نتايج آن ابراز رضايت كرده‌اند. از اين رو، برنامه‌ريزي و اجراي سيستم «بازنشستگي گام به گام» در سازمانهاي دولتي به عنوان يكي از شيوه‌هاي مناسب براي فراهم ساختن زمينه ذهني مناسب براي مواجهه با مرحله بازنشستگي را مي‌توان مورد توجه و بررسي جدي قرار داد، تا علاوه بر جنبه‌هاي اقتصادي موضوع كه موجب خسران و نهايتاً به ناملايمات تلخ براي افراد بازنشسته منجر مي‌شود، با پيامدها و اثرات سوء ناشي از قطع يكباره ارتباط فرد با سازمان، مقابله عقلايي و اصولي صورت گيرد. شيوه‌اي كه ضرورتاً به دليل نياز به پيش‌بيني و جذب نيروي جوان جايگزين، گام مؤثري در جهت ايجاد اشتغال تلقي خواهد شد.

البته لازم است، به منظور جلوگيري از بروز مشكلات احتمالي در اجراي سيستم بازنشستگي گام به گام، اقدامات مورد نظر، با دقت و توجه به مسايل و موضوعات زير، در برنامه‌ريزي پيش‌بيني شوند:

·        تعداد افرادي كه به سن بازنشستگي مي‌رسند؛

·       
* نحوة جايگزيني افراد به جاي بازنشستگان؛

·       
* سيستم استخدام و ارتقا؛

·       
* اختياري و اجباري بودن روش بازنشستگي؛

·       
* چگونگي نحوه كاهش ساعات كار.

و اما،‌ نكته پاياني، توجه به جنبة اخلاقي موضوع بازنشستگي است كه ضرورتاً تجديد نظر اساسي در شيوه بازنشستگي را با هدف تأمين معاش و رعايت حرمت بازنشستگان در حساس‌ترين مرحله از دوران زندگي آنها به عنوان يك وظيفه انساني، طلب مي‌كند.

نتيجه‌گيري
به طور خلاصه مي‌توان نتيجه گرفت، چون در ايران، به وضعيت بازنشستگان توجه كمي مي‌شود، اين قشر حتي از نصف تسهيلاتي كه نصيب بازنشستگان ساير كشورها مي‌شود، استفاده نمي‌كنند و همچنين ضعف نظام مالي حاكم بر سازمانهاي دولتي، موجب كاهش قابل توجهي از حقوق و درآمد ماهيانه افراد بازنشسته مي‌شود، در مرحلة نخست، دولت مي‌بايست ضرورتاً با تجديد نظر اساسي در ميزان پرداخت حقوق بازنشستگان گامي اساسي براي حل مشكلات مالي و معيشتي آنها برداشته و در كنار اين اقدام، در چارچوب يك برنامه حساب شده و دقيق،‌ اجراي سيستم «بازنشستگي گام به گام» و يا «بازنشستگي مرحله‌اي» را كه طي 3 دهه در تعدادي از سازمانهاي كشورهاي اروپايي با موفقيت به مرحله اجرا درآمده است، با هدف مقابله با عوارض جسمي و روحي ناشي از جدا شدن يكباره فرد از سازمان، دنبال كند.

منابع و مآخذ

1- ميرسپاسي، ناصر ـ مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار ـ از انتشارات مير ـ تهران ـ سال 1379 ـ چاپ هجدهم ـ صفحه 305.

2- مقاله وعده‌هاي كذايي ـ روزنامه اعتماد ـ روز شنبه مورخ 17/10/84 ـ صفحه 7.
3- حيدري، سيده صديقه (شرف)، مقاله نگرش بازنشستگان تحت پوشش تأمين اجتماعي نسبت به ”بازنشستگي گام به گام“ از مقاله‌هاي برگزيده همايش پنجم تأمين اجتماعي ـ از انتشارات مؤسسه عالي پژوهش تأمين اجتماعي ـ سال 1376 ـ صفحه 79.