مديريت مواد

 

مديريت مواد

 مقدمه

تخصصهاي امور مديريت مواد با وجود رايانه در سالهاي اخير پيشرفت زيادي كرده‌اند. از جمله عوامل مهمي كه باعث اين پيشرفت  گرديده افزايش قابل ملاحظه هزينه سرمايه از 3 الي 4 درصد در دهه 1950 به 10 الي 15 درصد در دهه 1980 ميلادي بوده است. با اين وجود در جاهائي كه موفقيت قابل حصول بوده پيشرفت تخصصهاي امور مديريت مواد در جهت توسعه بنيادين و خوب اين مديريت مايوس كننده است. اهميت مديريت لجستيك از مدتها پيش بخصوص در ارتش كه در آن افراد، تجهيزات و مواد بايد در زمان معين به مكان معين منتقل شوند درك گرديده و اين مديريت در اين سازمان به صورتي موفقيت‌آميز بكار گرفته شده است. تا كنون براي اداره مواد ساختارهاي سازماني گوناگوني مانند مديريت تداركات، مديريت عمليات و مديريت مواد در صنايع دولتي و خصوصي مطرح و بكار گرفته شده‌اند. همه اين ساختارهاي سازماني هم اينك در سرتاسر كشور انگلستان عملاً وجود دارند. علاوه بر اينها مدتهاست كه مفهوم داده و ستاده مديريت مواد نيز توسط برخي از نويسندگان مطرح شده است. با اين حال هم اكنون اداره مواد با مسائل اساسي مواجه شده و آن ميل تخصصهاي امور مديريت مواد به پيشرفت در درون فعاليت واحدهاي مستقل خريد، انبار، برنامه‌ريزي و كنترل توليد، كنترل موجودي، جابجائي مواد، مخازن و توزيع است و اين وضعيت سبب شده است تا در تخصصهاي امور مديريت مواد، شيوه‌هائي وابسته به واحدها، محدود و غيراقتصادي به وجود آيند. حل همه اين مسائل به يك فلسفه تخصص يكپارچه نياز دارد. بايد توجه داشت تا زماني كه كاركنان واحدهاي مستقل امور مديريت مواد، نيازها و مسائل همكاران خود در واحدهاي مرتبط با اين مديريت را خوب درك نكنند قادر به ارائه يك كار پسنديده نيستند و اين آگاهي كاركنان نيز به خودي خود نتايج مطلوب را به بار نميآورد. نتايج مطلوب فقط از طريق به فعل درآوردن اين آگاهي و تلاش تيمي كاركنان همه تخصصهاي امور مديريت مواد براي حصول به اهداف شركت تحصيل ميشود و به همين دليل اداره مواد بايد به عنوان يك مفهوم كلي و معادل با ساير امور اصلي سازمان از جمله بازاريابي، فروش، توليد، مهندسي، مالي، و پرسنلي، مورد توجه قرار گيرد.

مديران صنايع توليدي بزرگ ايالات متحده از مدتها قبل متوجه شده‌اند مديريت مواد بايد به عنوان يك مفهوم كلي مورد توجه قرار گيرد. هم اكنون اكثر مديران عالي، مديران عامل و مديران اجرائي كشور انگلستان نيز ضرورت اداره بهتر مواد را بخوبي درك ميكنند. نكاتي كه در حال حاضر بنظر ميرسد بايد مطرح باشد آنست كه چگونه و در چه مدت زمان ميتوان آن را به بهترين وجه تحقق بخشيد. بايد توجه داشت كه سازمانها به علت وجود افتراق بسيار در طبيعت و اندازه عمليات، قوتها و ضعفها و فرصتها و تهديدات گوناگون بازارهايشان بر شرايط متفاوت اثرگذار بسيار گسترده متكي هستند و به همين علت قادر نيستند يك شيوه استاندارد اداره مواد را براي خود انتخاب نمايند.

 

عوامل موثر بر انتخاب شيوه اداره مواد

شيوه خاص اداره مواد سازمان با توجه به عوامل مختلف زير انتخاب ميشود:

 

       نوع و اندازه سازمان توليدي، پردازشي، تداركاتي، خدماتي يا حمل و نقلي، و دولتي يا خصوصي بودن آن.

       عضويت يا عدم عضويت درگروه شركتها و فعاليت در يك يا چند محل.

       طبيعت محصول (محصولات) و خدمت (خدمات).

       جوابگوئي مركز سود در مورد يك يا چند محصول.

       اهميت نسبي تخصصهاي امور مديريت مواد و سهم واقعي و بالفعل هر يك در قابليت سوددهي.

       تمركز و عدم تمركز عمليات خريد و انبار.

       آداب و رسوم، كارهاي سنتي و ميزان مقاومت احتمالي كاركنان در برابر تغيير.

       توانائيهاي مديريت و كاركنان.

       انتخاب، كاربرد و ايجاد سيستمهاي رايانه‌اي.

       حدود كاربرد موفقيت‌آميز مديريت مواد در بين شركتهاي مرتبط.

 

علاوه بر اين، سازمانها با بررسي همه انواع شيوه‌هاي متداول اداره مواد بايد شيوه‌اي كه براي نيازها، توانائيها و كاربرد عملي مناسبت‌ترين باشد را انتخاب نمايند. اين بررسي به مطالعه دقيق همه انواع شيوه‌هاي موجود اداره مواد و نيز به درك كامل اهميت پي‌جوئي بهترين ارزش در نقطه مصرف نياز دارد.

 

اهداف مديريت مواد

بايد توجه داشت كه همه سازمانها عليرغم تفاوت بسيار در نوع و اندازه يك نياز مشترك دارند و آن دوام ماليست و دوام مالي سازمانها نيز به تحقق دو هدف اوليه يا اصلي زير بستگي دارد:

 

1-     بهبود يا حفظ استاندارد كيفيت موجود مال‌التجاره‌ها و خدمات فراهم شده براي مشتريان.

2-     كاهش يا حفظ سطوح مطلوب كل هزينه ساليانه لازم براي جوابگوئي به اهداف بودجه داخلي و خارجي.

 

اين اهداف اوليه يا اصلي نيز موقعي تحقق مييابند كه اهداف ثانويه يا فرعي تحقق يافته باشند. اهداف ثانويه هم كه آشكارا با طبيعت شركتها (مثلاً با توليدي يا غيرتوليدي بودن آنها) ارتباط دارند با كاهش موارد زير مربوط هستند:

 

       هزينه خريد مال‌التجاره‌ها و خدماتي كه به صورت محصول (محصولات) و خدمت (خدمات) قابل فروش در ميآيند.

       پول سرمايه‌گذاري شده درموجودي.

       هزينه‌هاي حمل و نقل، بسته‌بندي و جابجائي.

       ارزش مال‌التجاره در جريان توليد.

       كل زمان توليد.

       مواد ته‌مانده.

       هزينه‌هاي تحقيق و توسعه.

       كل هزينه‌هاي امور دفتري سازمان.

 

بقيه اهداف ثانويه مهم شامل بهبود موارد زير هستند:

 

       استفاده از ماشين‌آلات و ساير تسهيلات.

       استفاده از نيروي كار.

       كيفيت و خصوصيات محصول (محصولات) و خدمت (خدمات).

 

علاوه بر اينها، منابع شركت توليدي مشتمل برهفت  M(يعني managment مديريت، money پول،  machines ماشين‌آلات،  men افراد،  materials مواد، methods روشها، و marketing  بازاريابي) نيز بايد مورد بررسي قرار گيرند. اين منابع در اغلب صنايع حمل و نقلي، تداركاتي و خدماتي بخشهاي دولتي و خصوصي به همين صورت بكار گرفته ميشوند. هر كدام از اين منابع را ميتوان جداگانه بررسي كرد. با اين حال، همه آنها به يكديگر وابسته‌اند و تا حدودي در هم تداخل دارند. مواد را به عنوان مثال در نظر بگيريد، در اين خصوص مديريت، پول، و روشها ممكن است بر خصوصيات انتخاب تدارك كنندگان و قيمتهاي پرداختي مواد تاثير زيادي گذارند. نكته ديگر آنكه، مديريت مواد بايد با مديريت نيروي كار نيز مرتبط گردد. اين دو مديريت نميتوانند بي‌ارتباط با يكديگر باشند.

 فعاليتهاي حرفه‌اي حوزه اداره مواد

فعاليتهاي حرفه‌اي اداره مواد هر شركت به طبيعت و اندازه آن بستگي دارد. به اين جهت در ادامه بحث جريان مواد را به ساده‌ترين شكل خود يعني مطابق شكل 1/1 در نظر بگيريد.

  مواد در يك شركت توليدي ابتدا پردازش، تبديل و يا مونتاژ ميشوند و بعد به شكل بخشي از محصول قابل فروش در ميآيند و در يك سازمان غير توليدي مانند سازمان خدمات بهداشت ملي، در اشكال گوناگون مثل وسايل خواب، داروها و يا مواد غذائي براي مصارف داخلي از انبار صادر ميشوند.

فعاليتهائي كه در سازمان فارغ از طبيعت و جريان مواد صورت ميگيرند به شرح زير هستند:

 

       پيش‌بيني تقاضاي مورد انتظار.

       تصويب هزينه مواد.

       منبع‌يابي و تعيين محل تدارك‌كننده توانمند.

       صدور پرسشنامه، ارزيابي پيشنهاد، مذاكره با تدارك‌كننده و دادن سفارش.

       اداره سفارش صورت گرفته.

       دريافت مال‌التجاره.

       جابجائي و انبار مال‌التجاره.

       كنترل سطوح موجودي.

       صدور مال‌التجاره به مصرف‌كننده.

 

علاوه براينها در يك محيط توليدي فعاليتهاي ديگري صورت ميگيرند كه به شرح زير هستند:

 

       برنامه‌ريزي مواد.

       كار در حال اجرا (مال‌التجاره در حال ساخت).

       كنترل توليد.

 

در محيط توليدي همچنين ممكن است فعاليتهاي ذخيره‌سازي و توزيع محصولات نهائي به مشتريان نيز صورت گيرند. بايد به اين نكته مهم توجه شود كه در تمامي اين حالتها همه فعاليتهاي حرفه‌اي اداره مواد به كنترلهاي مالي دقيق نياز دارند.

 

شيوه‌هاي مختلف اداره مواد

پيش از بررسي انواع شيوه‌هاي مورد استفاده براي اداره مواد ارائه تعريفي از مديريت مواد مفيد فايده خواهد بود. هم اكنون موسسه خريد و تداركات و نيز جامعه كنترل توليد و موجودي كشور انگلستان براي ايجاد مديريت مواد در اين كشور از نزديك با يكديگر كار ميكنند و اخيراً يكي از كميته‌هاي فرعي موسسه خريد و تداركات، مديريت مواد را به شرح زير تعريف كرده است.

 

مديريت مواد يك موضوع نيازمند به يك ساختار سازمانيست كه آن برنامه‌ريزي و كنترل منظم همه مواد را از بدو شناسائي تا هنگام تحويل به مشتري تحت يك مسئوليت حرفه‌اي واحد متحد كند.

مديريت مواد همه فعاليتهاي برنامه‌ريزي، خريد، كنترل توليد و موجودي، انبار، جابجائي، و توزيع فيزيكي مواد را شامل ميگردد. هدف مديريت مواد بهينه كردن بازدهي در جوابگوئي احتياجات خدمت مشتري و در عين حال افزايش سوددهي از طريق حداقل نمودن هزينه و حداكثر كردن استفاده از منابع موجود است.

 

بر طبق اين تعريف، مديريت مواد براي يك محيط صد در صد توليديست. خيلي از سازمانهاي كشور انگلستان مديريت مواد را با اين درجه از پيچيدگي ايجاد نميكنند و مايل به ايجاد آن به اين صورت نيز نيستند. به همين علت در ادامه، همه انواع ساختارهاي سازماني مورد استفاده براي اداره مواد در اين كشور در زير توضيح داده شده‌اند:

 

ساختار سنتي

در اين ساختار كه شيوه‌اي بسيار قديمي است همه تخصصهاي امور مديريت مواد مستقل از يكديگر هستند. يك نمونه از اين ساختار در شكل 2/1 نشان داده شده است.

در ساختار سنتي همه فعاليتهاي تجاري مانند انبار، خريد و كنترل موجودي در چهارچوب پارامترهاي تعريف شده خود براي تحقق يك هدف حرفه‌اي كه ممكن است كاري بزرگ تلقي گردد عمل ميكنند و لذا هدفهاي آنها غالباً در تضاد با يكديگر هستند. در اين ساختار ممكن است خريد تلاش خود را بر روي كسب مناسبترين قيمت متمركز كند، كنترل موجودي پي‌جوي كاهش سطوح موجودي باشد و انبار مجذوب مسائل انباري و جابجائي گردد.

 در يك سازمان توليدي داراي ساختار سنتي كه در آن برنامه‌ريزي و كنترل توليد معمولاً نگران بارگيري دسته اقتصادي* و استفاده درست از ماشين‌آلات و ساير تسهيلات است، فاصله امور تجاري با امور توليدي غالباً زياد ميباشد. با اين حال، در اين شيوه اداره مواد نيز همچون ساير شيوه‌ها به اين مسئله كه كاركنان امور تجاري بايد از نيازها و مسائل كاركنان مصرف‌كننده درك بهتري داشته باشند توجه زيادي ميشود و به همين دليل در جائي كه اين تخصصها ضروري به نظر برسند تعداد كاركنان آموزش ديده فني و توليدي مامور به كارهاي خريد و كنترل موجودي در حال افزايش است.

داشتن فعاليتهاي تجاري مستقل در مواقعي داراي فايده است. اين فايده براي مثال در جائي كه قابليت سوددهي شركت از اقدامات يك امور سرچشمه ميگيرد بيشتر مصداق پيدا ميكند. مهارتهاي شخصي و تخصصي فردي مثل رئيس خريد را در نظر بگيريد. طبيعت اين شغل ممكن است ايجاب نمايد رئيس خريد تقريباً به طور كامل همه توجه خود را بر روي بازار تدارك متمركز كند. در اين حالت ممكن است، سوددهي شركت به مقدار بسيار زيادي به مهارت تصميمگيري او در باره اينكه چه مقدار مواد را چه موقع و از چه منبعي بخرد متكي باشد. در اين وضعيت، اين شخص الزاماً بايد با يك عضو مديريت ارشد يا مدير عامل از نزديك كار كند و مستقيماً به او گزارش دهد. در چنين وضعيتي دادن مسئوليتهاي امور دفتري غيرضروري مثل مديريت تداركات يا مديريت مواد به اين رئيس و طولاني‌تر كردن خط گزارش‌دهي او ميتواند يك سوء استفاده بزرگ از استعداد ذاتي وي به حساب آيد.

در جائي كه امور خريد، انبار و كنترل موجودي مستقل از يكديگر هستند، كيفيت هماهنگي و همكاري بين آنها به طور كامل بر روحيات و رفتارهاي مديران امور مستقل، مديران ارشد و كاركنان آنها متكي ميباشند. با اين حال، اين ساختار براي شركتهاي كوچك (تشكيل دهنده بيشترين شركتهاي فعلي كشور انگلستان) كه بار كار اين سه امور در آنها بسيار محدود و با افراد بسيار قليل و بعضاً فقط با يك نفر قابل انجام باشد، شيوه پسنديده‌اي است.

 

* دسته اقتصادي تركيبي از مال‌التجاره‌هاي در جريان توليد است كه حداقل هزينه سرمايه ذخيره را در سرتاسر جريان توليد دارد و مبناي تغذيه خطوط توليد است و برنامه‌ريزي و كنترل توليد همواره سعي ميكند ايستگاههاي خطوط توليد را برحسب مقدار دسته اقتصادي محاسبه شده بارگيري نمايد.

 

مديريت تداركات

اين شيوه در جائي كه همه امور متمايل به بازار تدارك آن با يكديگر تحت نظر يك مدير قرار ميگيرند، يك شيوه بسيار مناسب است. اين شيوه، مرحله غيرپردازشي مديريت ورود مواد است. اين مرحله غيرپردازشي معمولاً فعاليتهاي خريد، انبارداري فيزيكي و كنترل موجودي را شامل ميگردد و در مواقعي حمل و نقل هم ممكن است به آن اضافه شود. بسياري از سازمانهاي بخش دولتي از جمله روساي سازمانهاي بهداشت و درمان و نيز آموزش و پرورش محلي در مجموع اين شيوه اداره مواد را پذيرفته‌اند.

 

ساختار سازمان مديريت تداركات محدوده خوبي را براي هماهنگي اين امور فراهم ميكند. در اين حالت، مدير تداركات ميتواند به طور مستقيم طيف وسيعتري از فعاليتهاي مشمول را نظارت و برخوردهاي حرفه‌اي بين آنها را حل و فصل كند. مسئوليت مدير تدارك در اين حالت تعيين اهداف واحدي و حرفه‌اي كاركنان امور اين ساختار سازماني را شامل ميگردد. هدف اصلي مدير تداركات در اين ساختار، تضمين كار كاركنان به موثرترين و اقتصادي‌ترين حالت ممكن است و تحقق آن نيز توجه به برقراري تعادل در بين هزينه‌هاي مهم محلهاي زير و حصول به آن را طلب ميكند:

 

1-     مخارج تأمين موادي كه به صورت محصول قابل فروش درميآيند.

2-     هزينه نگهداري موجودي.

3-     هزينه فقدان موجودي.

4-     هزينه اداره واحد.

 

در اين حالت هدف مدير تداركات بهينه كردن كل منابع نيروي كار، تجهيزات و تسهيلات و ارتقاء آن به سطح بهترين بهره‌دهي در شرايط متغيير است. اين مدير به خاطر برخورداري از سطح سازماني بالاتر تاثير بيشتري بر مديريت ارشد و مديرعامل دارد و اين موقعيت او براي حل و فصل مسائل موجود با ساير همكاران در واحدهاي مالي، توليد، مهندسي و فروش نيز مفيد فايده است. مدير تداركات در اين ساختار علاوه بر توجه به چهار محل هزينه فوق‌الذكر بايد از همه هزينه‌هاي جابجائي و پردازش يا مصرف بعدي موجودي كه در نهايت كل هزينه را تشكيل ميدهند نيز كاملاً آگاه باشد.

 

مديريت عمليات

ساختار مديريت عمليات در هر دو سازمانهاي توليدي وغيرتوليدي كاربرد دارد. ابتدا كاربرد اين مديريت در سازمانهاي توليدي را در نظر بگيريد. در اين حالت همه امور مشمول مديريت تداركات (به ترتيبي كه در بالا توضيح داده شده است) بعلاوه امور توليد و پشتيبان آن امور برنامه‌ريزي و كنترل توليد تحت نظر يك مدير با عنوان مديرعمليات قرار ميگيرند.

 اين شيوه در بسياري از شركتها كه مدير توليد آنها علاوه بر مسئوليت توليد يا جريان توليد تحت امر جوابگوي اثربخشي عمليات مركز سود خود نيز هست اعمال ميشود. در اين ساختار، فرد مسئول عمليات ممكن است يك مدير موظف يا غير موظف باشد (براي تعقيب آسان موضوع فقط در اين قسمت از اين فرد با عنوان مدير ياد ميشود). اين نوع ساختار براي مديري كه بر همه امور مربوط به استفاده از ماشين‌آلات، مواد، نيروي كار و روشها، كنترل دارد موقعيتي قوي به وجود ميآورد. اين مدير بايد از بينشي بسيار وسيعتر از بينش مدير تداركات برخوردار باشد. اين مدير هم مانند مدير تداركات بايد پي‌جوي برقراري يك موازنه درست در بين هزينه‌هاي تأمين مواد، نگهداري مواد، فقدان مواد و اداره واحد باشد. اين مدير علاوه بر اين هزينه‌ها به طور خاص با هزينه عمليات توليد تحت امر خود نيز مربوط است.

شيوه مديريت عمليات يك اشكال مهم دارد. مديري كه براي اين حالت لازم است بايد دو كلاه كاملاً متفاوت توليدي و تجاري را بر سر گذارد. تخصصهاي مربوط به اين دو زمينه به سرعت در حال رشد هستند و بسيار با يكديگر فرق دارند و مدير هر دو زمينه بايد همه تحولات آنها را تعقيب نمايد. مهارت چنين فردي در توانائي استفاده از استعدادهاي بيشمار مربوط به اداره اثربخش هر دو زمينه خلاصه ميشود. يكي از اهداف مهم اين مدير هدايت متخصصان حرفه‌اي حاذق حوزه عمليات در جهت گزارش‌دهي به اين مديريت است.

اين مدير در سازمانهاي غيرتوليدي ميتواند در مورد انجام يك نوع خدمت مسئول باشد. به عنوان مثال، خدمات اتوبوسهاي شهري را در نظر بگيريد. مسئوليت مدير در اين حالت برنامه‌ريزي وسايل حمل و نقل، تسهيلات، نيروي كار و مواد را در بر ميگيرد. اين مدير علاوه بر اين ممكن است در موارد برنامه‌ريزي تعمير و نگهداري و نيز كنترل كارگاههاي مهندسي مركزي كه اتوبوسها در آن محلها بر طبق دستوركارهاي تعمير و نگهداري برنامه‌ريزي شده، نگهداري، رفع عيب و تعمير اساسي ميشوند هم مسئول باشد.

 

مديريت مواد

ساختار مديريت مواد ابتدا در صنايع توليدي ايالات متحده به وجود آمد. اين شيوه اداره مواد به وسيله تعدادي از شركتهاي بزرگ اين كشور به عنوان شيوه موثر و جديد حل مسائل مواد مطرح شد. در آن هنگام اميد بر اين بود كه شيوه جديد اداره هماهنگ مواد در تحت نظر يك مدير ارشد بتواند بسياري از مسائل مواد را حل و فصل كند. اين شيوه اداره مواد فقط براي حل مسائل سازماني و نه فني مواد مورد توجه قرار گرفت. بنابراين، مديريت مواد فقط با پردازش يا مصرف مواد مربوط ميشد و بجز آگاهي از وضعيت مواد، كنترل ديگري بر روي آنها نداشت. مديريت مواد به اين ترتيب بايد با پيش‌بيني دراز مدت تقاضا، منبع‌يابي براي تامين مواد، خريد، جابجائي، ذخيره‌سازي و برنامه‌ريزي و كنترل مصرف مواد، مربوط ميگرديد.

مديريت مواد اولين بار هنگامي كه معلوم گرديد خيلي بيشتر از كاهش يا حفظ هزينه نيروي كار در سوددهي نقش دارد مطرح شد. بعد از اين مرحله، يك شيوه پيشرفته‌تر مديريت مواد ايجاد گرديد كه همان مديران امور مديريت مواد پيشين را شامل ميشد ليكن فاقد فردي به عنوان مدير مواد بود. به هر حال، پيش از بررسي و مقايسه اين دو شيوه داراي مفاهيم كاملاً متفاوت لازم است به فوايد مشترك كاربرد آنها توجه شود.

 

فوايد مشترك دو شيوه مديريت مواد

در سالهاي اخير در تعدادي ازسازمانهائي كه يكي از دو شيوه مديريت مواد را پذيرفته‌اند تحقيقاتي براي تعيين فوايد حاصل از پذيرش آنها صورت گرفته است. فوايدي كه بر طبق اين تحقيقات ادعا شده از اين پذيرش حاصل شده است، به شرح زير هستند:

 

1-     بهبود استمرار تدارك همراه با كاهش دوره‌هاي تحويل.

2-     كاهش موجودي همراه با كاهش ميزان اقلام منسوخ و مازاد.

3-     بهبود همكاري و ارتباطات همراه با كاهش دوباره كاريها.

4-     كاهش هزينه‌هاي مواد.

5-     بهبود كنترل كيفيت.

6-     بهبود كنترل وضعيت و به تبع آن شناسائي سريعتر مسائل.

 

مديريت مواد --- سازمان

مولفان مديريت به طور كلي بر اين باورند كه احتمال دستيابي به نتايج بهتر در يك سازمان خوب از احتمال دستيابي به نتايج بهتر در يك سازمان زيراستاندارد مطلوب بيشتر است. بديهي است در بسياري از سازمانها بعضي از مديران و كاركنان با وجود كمبودهاي سازماني به نتايج خوبي ميرسند. با اين حال بدون كمترين ترديدي ميتوان ادعا كرد كه بازدهي اين كارها در يك سازمان خوب و داراي بنياني درست حتي بهتر از اينها ميتواند صورت گيرد.

 

 فوايد

تا كنون در مورد تجزيه و تحليل كاملاً درست نتايج بدست آمده از سازمانهاي پذيرنده دو شيوه مديريت مواد تحقيقات كمي صورت گرفته است. با اين حال، از سوي طرفداران شيوه سازمان، تعدادي فوايد اضافه بر آنچه كه قبلاً ذكر شد و بيشتر آنها به انتصاب يك مدير ارشد مربوط ميشود ادعا ميگردد. نكات برجسته فوايد مطرح شده از سوي اين گروه در مورد محدوده اين مدير ارشد به شرح زير هستند:

 

1-     مسئوليت و جوابگوئي يك فرد ارشد در امور مواد.

2-     اين فرد ميتواند خطمشي، وظايف و مسئوليتهاي افراد، روشها و بودجه را با در نظر گرفتن كل تعهدات واحد تحت امر تعيين نمايد.

3-   اين فرد به سطح بالاتري از سازمان گزارش ميدهد و به همين علت براي اثر گذاردن بر تصميمگيريهاي هيأت مديره در باره محل عمليات مربوطه و ساير محلهاي مرتبط با آن از آزادي عمل بيشتري برخوردار است.

4-   اين فرد براي برآورد توانائيها و ظرفيتهاي متخصصان حرفه‌اي تحت امر خود از موقعيت خوبي برخوردار است. اين فرد با توجه به اين موقعيت قادر است جانشين احتمالي آينده خود را انتخاب و آموزش دهد.

5-     اين فرد براي ارزيابي قوتها و ضعفهاي كل واحد مديريت مواد آزادي عمل دارد و اين آزادي عمل وي توزيع بهينه كاركنان با تغيير شرايط را ميسر ميسازد.

 

اشكالات

مخالفين شيوه سازمان نيز ادعا ميكنند اين شيوه اشكالات مهم زير را دارد:

 

1-     روساي مستقل تابعه اين مدير ارشد، موقعيت سازماني برتر خود را از دست ميدهند و اين ميتواند باعث تضعيف انگيزه آنها گردد.

2-     با وجود اين مدير ارشد، خطوط ارتباطي به توليد و ساير واحدهاي مصرف‌كننده و نيز درون حرفه‌اي طولاني‌تر ميشود.

3-   شيوه سازمان يك تغيير مهم ساختاري است. پياده كردن اين شيوه ممكن است با مقاومت و بروز استكاكهائي مواجه شود. اين شيوه ممكن است بر تعادل نسبي موقعيت و قدرت موجود با ساير امور از جمله امور بازاريابي و فروش، مالي و ساخت يا توليد تاثير منفي گذارد.

 

مديريت مواد --- سيستم يكپارچه

در شيوه سيستم يكپارچه يك سطح اضافي مديريت به وجود نميآيد. در اين شيوه نتايج مورد انتظار اعمال مديريت مواد از طريق هماهنگي، همكاري و يكپارچگي حاصل از توافق كلي بين گروهي كسب ميشود. دراين حالت همه مديران امور به وسيله يك مشاور سيستمها كه از نزديك با آنها كار ميكند پشتيباني ميشوند.

 فوايد

فوايد اضافي كه از پذيرش شيوه سيستم يكپارچه ادعا ميشود به شرح زير هستند:

 

1-     يك سطح اضافي مديريت به وجود نميآيد.

2-     مديران امور موجود (مانند مديران خريد، برنامه‌ريزي و كنترل مواد) موقعيت سازماني خود را از دست نميدهند و كماكان به همان معاونان يا ساير اعضاء هيأت مديره گزارش ميدهند.

3-     تغيير بنيادي در سازمان روي نميدهد و به همين علت از اين سيستم بيشتر پشتيباني ميشود.

4-     ارتباطات افقي حرفه‌اي همچون گذشته ادامه مييابد و از به وجود آمدن ارتباطات عمودي اضافي پيشگيري ميشود.

5-   براي ابتكار و رشد مهارتهاي تخصصي و استعدادهاي فردي كه از عوامل ضروري عمليات موفق مديريت مواد هستند آزادي عمل بيشتري وجود دارد. بايد توجه داشت كه همگامي لازم با تغييرات تكنولوژيكي را نميتوان بدون بهره‌گيري ازمتخصصان كسب كرد.

 

اين شيوه به خاطر فقدان يك مدير ارشد حرفه‌اي به يك مشاور هماهنگ‌كننده و متخصص سيستمهاي مديريت مواد نياز دارد. انتصاب اين مشاور بسته به شرايط ممكن است براي يك مدت طولاني صورت گيرد. متخصص سيستمهاي مديريت مواد بايد اهداف و نقشهاي حرفه‌اي را با تك تك روساي قسمتها در ميان گذارد. اين مشاور بايد مستقيماً به يك فرد ارشد در سطح اعضاء هيأت مديره گزارش دهد.

 

اشكالات

موافقين شيوه سازمان مدعي هستند شيوه سيستم يكپارچه داراي اشكالاتي به شرح زير است:

 

1-     در اين شيوه يك فرد آگاه و مسئول براي حل و فصل قطعي و موثر مسائل مهم اثرگذار بر همه جنبه‌هاي حرفه‌اي مديريت مواد وجود ندارد.

2-   در اين شيوه نميتوان منابع را به سرعت براي جوابگوئي به افزايش قابل ملاحظه تعهدات ناشي از زيادي بار كار، ايجاد روشهاي جديد و يا غيبت كاركنان هر يك از امور مستقل تجديد توزيع نمود.

3-     هزينه مواد درصد بالائي از كل هزينه ساليانه شركت را در بر ميگيرد. در اين شيوه براي كنترل اين هزينه در سطحي موثر هيچ مدير ارشدي وجود ندارد.

4-   هيچ فردي در سازمان وجود ندارد كه بتوانداحتياجات و مسائل امور يكپارچه مديريت مواد را بدون تعصب درك كند. در اين وضعيت فردي كه قادر باشد به طور موثر يك توسعه هماهنگ شده را در جهت جوابگوئي به تعهدات طرح جامع به پيش ببرد در سازمان وجود ندارد.

5-   و بالاخره در اين حالت يك مدير ارشد با تجربه‌اي كه در مقابل كل گروه مديريت مواد مسئول باشد و بتواند تلاشهاي خود را بر روي بهينه‌سازي استفاده از همه منابع نيروي كار، مواد، محلها، تجهيزات و تسهيلات متمركز نمايد در سازمان وجود ندارد.

 

مدير مواد

در انتخاب مدير مواد بايد به ظرفيت و توانائي فرد در مورد اداره واحد مديريت مواد با هر آنچه كه اين كار ميطلبد توجه كافي شود. چنين فردي بايد مجهز به اداره يك كار سخت باشد. اين كار به يك شخص خودساخته و يك مدير حرفه‌اي نياز دارد. اين فرد بايد از همه پيشرفتهاي مهم حوزه مديريت مواد بخصوص پيشرفتهاي مربوط به محدوده تخصص شركت كاملاً آگاه باشد.

متقاضي چنين شغلي به چه نوع تجربه و تخصص دانشگاهي نياز دارد؟ پاسخ اين سوال به مقدار بسيار زيادي بر طبيعت عمليات سازمان متكي است. براي مثال دو نوع سازمان كه اولي به يك جريان كاملاً تبديلي و دومي خيلي زياد به بازار تدارك متمايل است را در نظر بگيريد. در اين صورت افراد مورد نياز اين دو امور توليدي وتجاري بسيار با يكديگر متفاوت هستند. در حالت اول ممكن است يك فرد با تجربه در امور برنامه‌ريزي و كنترل توليد بهترين انتخاب باشد. در حالت دوم يك مدير تداركات براي انجام كار مجهزتر به نظر ميرسد زيرا در اين حالت بيشتر به يك نوع مديريت سازمان تداركاتي نياز هست تا مديريت سازمان مواد.

در جائي كه در موازنه نقشهاي بين امور متمايل به بازار تدارك و توليد تفاوت عمده‌اي وجود ندارد بايد به گذشته فرد متقاضي شغل توجه خاص شود. در اين حالت اين فرد بايد بيشتر يك مدير حرفه‌اي باشد و نه فقط يك متخصص حرفه‌اي. بايد توجه داشت كه نتايج خواسته شده از اين نوع مدير فقط از طريق تلاش هماهنگ تيم متخصصان حرفه‌اي وي و كاركنان زير دست آنها كسب ميشوند. اين فرد الزاماً بايد رهبري باشد كه بتواند افرادي با سوابق و تجارب كاملاً متفاوت را برانگيخته كند و اين افراد در محدوده توانائيهاي خود در يك فضاي پر از اشتياق به انجام كار تهييج شوند. به اين نكته مهم نيز توجه شود كه كاهش هزينه عمليات يا بهبود خدمات را نميتوان از طريق تجديد نادرست سازمان و قراردادن تعدادي از امور در تحت نظر مديراني نامجهز كسب كرد. چنين تلاشي محكوم به شكست است.

 

اندازه‌گيري بازدهي

اصطلاح مديريت شامل برنامه‌ريزي، سازماندهي، هماهنگي و كنترل است. اندازه‌گيري بازدهي واقعي واحدي و حرفه‌اي و تعيين نتايج و مقايسه آن با برنامه يك عنصر مهم كنترل به شمار ميرود. اندازه‌گيري با شناخت كسري بازدهي براي تسهيل انجام اقدام اصلاحي لازم، مربوط ميباشد.

ساختارهاي سازماني گوناگوني كه تا به اينجا مطرح شده‌اند دقيقاً به چه ميزان اندازه‌گيري بازدهي واقعي همه امور مربوطه را آسان ميكنند؟ و دقيقاً به چه ميزان ميتوان از باصرفه بودن شيوه‌هاي مختلف سازماني ارزيابي درستي به عمل آورد؟ اين دو سوال بسيار مهم هستند و به پاسخهاي مقداري نياز دارند.

به هر ترتيب، كاربرد هر شكل از مديريت مواد بايد با سودمندي بازدهي يا سطح خدمت فراهم شده و هزينه صورت گرفته، اندازه‌گيري شود. علاوه بر اين، مديريت مواد بايد داراي هدف، استراتژي و خطمشي باشد و براساس يك طرح مبتني بر داده‌هاي معتبر خوب عمل نمايد.

اندازه‌گيري اثربخشي هر كدام از فعاليتهاي حرفه‌اي حوزه مديريت مواد بسته به جنبه‌هاي تحت نظارت هر يك به شيوه‌هاي مقداري و كيفيتي خاص خود نياز دارد. در همين ارتباط به عنوان مثال فعاليتهاي كنترل موجودي و خريد به شرح زير مورد بررسي قرار گرفته‌اند.

 

كنترل موجودي

در اين مورد براي مثال ممكن است براي سطح موجودي بودجه‌اي به مبلغ 5/1 ميليون پوند تعيين شده باشد وليكن ارزش واقعي موجودي به 6/1 ميليون پوند برسد (و مبلغ  100000 پوند بيشتر از سقف بودجه تعيين شده سرمايه‌گذاري شود). به اين ترتيب عدم تحقق هدف به روشني با ارقام مالي نشان داده ميشود. در اين وضعيت براي ارزيابي نتيجه كل هزينه سازمان (كه به اين سرعت حاصل نميشود) بايد همه عوامل دخيل در اين هزينه دقيقاً مورد تجزيه و تحليل قرار گيرند. براي مثال خريدار ممكن است براي احتراز از پرداخت قيمت بالاتري كه به زودي اعمال ميشود تاريخ تحويل مواد يك سفارش گرانقيمت را به جلو اندازد يا به خاطر تقاضاي قابل پيش‌بيني تحويل پيش از موعد بقيه مواد را ترتيب دهد. بايد توجه داشت كه هر دوي اين حالتهاي افزاينده موجودي به هماهنگي قبلي خريد با انبار نياز دارند. با اين حال بايد به اين نكته نيز توجه شود كه تحميل كاهش شديد سطح موجودي ممكن است توانائي جوابگوئي    سطح خدمت تعيين شده را به طور جدي به خطر اندازد و لذا توجه دقيق به پيامدهاي احتمالي آن امري ضروري است.

 

خريد

نقش قابليت سوددهي خريد به سرعت از روي قيمتهاي پرداخت شده قابل اندازه‌گيري است. مثال زير كه در آن هزينه خريد مواد 50 درصد كل بازيافت فروش شركت است را در نظر بگيريد.

 در اين مثال اگر خريد كمي باكفايت‌تر صورت ميگرفت و هزينه خريد مواد مثلاً 5 درصد كمتر ميشد ارقام فوق به صورت زير تغيير مييافتند.

 

 

مقايسه اين دو وضعيت خريد نشان ميدهد، حاصل 5 درصد كاهش هزينه خريد مواد، 25 درصد افزايش در سود است. در اين حالت، اين امكان نيز وجود دارد كه با كاهش قيمت و در نتيجه افزايش حجم فروش سود بيشتري كسب شود.

به اين ترتيب اندازه‌گيري بازدهي خريد با توجه به هدف ساليانه تعيين شده براي هر يك از خريداران و بودجه هزينه شده، بر اساس خرج خريد صورت ميگيرد.

اندازه‌گيري بازدهي هر يك از امور حوزه مديريت مواد بايد با در نظر گرفتن اندازه‌گيريهاي امور مرتبط به عنوان يك واحد يكپارچه مورد توجه قرار گيرد. در اغلب اوقات، بيشتر صرفه‌جوئي حاصل از يك امور با زياني كه آن به امور ديگر وارد ميآورد مستهلك ميشود. در مثال فوق خريد توجه بر روي قيمت و نه ارزش در نقطه مصرف بوده است. بكارگيري اندازه‌گيري بازدهي و پي‌جوئي حل مسائل آن بايد با آگاهي از تاثيرات متقابل احتمالي همه امور بر روي يكديگر صورت گيرد.

 

نتايج

هر سازماني با توجه به شرايط موجود نياز دارد مواد خود را به شكلي موثر و به باصرفه‌ترين طريق ممكن اداره كند و براي اين كار بايد به نكات بسياري به شرح زير توجه داشته باشد:

 

1-     تضمين عدم تضاد شيوه جديد با اهداف طرح جامع. در همين راستا بايد تاثيرتغيير پيشنهاد شده بر روي واحدهاي مالي، فروش، توليد و مهندسي پيش‌بيني و مسائل آنها حل و فصل شود.

2-     بررسي كاملاً دقيق نيازهاي سازمان و انتخاب مناسب‌ترين شيوه انجام كار براي شرايط خاص.

3-     توجه به ظرفيت و توانائي مديران و كاركنان و تضمين قابليت سازگاري آنها با بند 2.

4-   تضمين قبول منافع تغيير پيشنهاد شده از سوي همه كساني كه در اجراي خطمشي، سيستم و شيوه جديد نقش دارند. همكاري كامل و فعال اين افراد بسيار حائز اهميت است. اين باور و همكاري از بروز اقدامات ضد انگيزشي و ضد مولد احتمالي پيشگيري ميكند.

5-     ارائه به موقع و بدون تاخيرآموزش مورد نياز.

6-     تنظيم يك برنامه واقع‌بينانه پياده كردن شيوه جديد.

7-     فراهم آوردن مديريت خوب.

 

تهيه مقدمات چهارچوبي كه در آن مواد خوب اداره شوند، اين چهارچوب در شكل 7/1 نشان داده شده است.

 

بايد توجه داشت كه هر شيوه پذيرفته شده اداره مواد بايد استفاده از منابع را بهينه سازد و اين خود نياز به در نظر گرفتن پاسخ سوالهاي زير دارد:

 

1-     هزينه عملياتي ساليانه هر يك از امور چقدر است؟ نقش هر يك از امور در اهداف شركت چه طبيعتي دارد؟

2-     حد نزول بازدهي هر يك از امور در مقابل اهداف كه با هزينه بيان ميشود، چقدر است؟

3-     آيا ميتوان اين نزول را اندازه‌گيري كرد؟ و اين رقم تا چه اندازه واقع‌بينانه است؟

 

همه اين سوالها بسيار مهم و مشكل هستند و دادن پاسخ آنها به تفكر زياد نياز دارد. با در اختيار داشتن اين اطلاعات ميتوان نسبت به تجديد نظر واقع‌بينانه استفاده از منابع موجود اقدام كرد. آيا بايد يك امور به همت امور ديگر تقويت شود؟ آيا سرمايه‌گذاري در منابع اضافي، بهبود كل كارآئي مورد نياز را در حد هدف هزينه، حاصل خواهد كرد؟

هنگامي كه چنين تجزيه و تحليلي صورت ميگيرد، ارقام كل هزينه امور اداره مواد بايد به طور نسبي با ارقام هزينه‌هاي ساير امور مهم مانند بازاريابي، فروش، مالي، توليد و مهندسي مقايسه شوند. ميزان موفقيت در حصول به اهداف شركت بستگي بسيار زيادي به چگونگي توزيع و استفاده خوب منابع دارد. از اين بابت نميبايست هيچ عدم توازن مشهودي موجود باشد.

بررسي اداره مواد و كاربندي آن موضوع مهمي است. در فواصل بعدي همه فعاليتهاي حرفه‌اي كه اداره موفقيت‌آميز مواد بر آنها متكي است به ترتيب توضيح داده شده‌اند. اداره موفق مواد سازمان به كارآئي مطلوب اين فعاليتها بستگي دارد. بايد توجه داشت كه ترتيب فصلهاي كتاب بر طبق دور جريان اداره مواد و نه اهميت نسبي هر يك از امور در نظر گرفته شده است. براي مثال دو امور مهم كنترل موجودي و كنترل توليد در فصلهاي آخر كتاب مورد بحث قرار گرفته‌اند.

 

 

 كتاب مديريت مواد

اداره كردن مواد به يك كتاب جامع كاربردي حاوي همه خطمشي‌ها، سيستمها، روشها و مدارك مرتبط نياز دارد. اين كتاب براي تسهيل امر به هنگام كردن كه هر چند وقت يكبار به خاطر ضرورت انجام تغييرات پيش ميآيد بايد قسمت‌بندي شود. در هنگام تهيه اين كتاب بايد دقت كافي به عمل آيد و از شرح و تفصيل بي مورد آن جلوگيري شود. اين كتاب بايد چنان باشد كه همه كاركنان بتوانند از طريق آن به داده‌هاي مربوط به خود دسترسي پيدا كنند. به اين ترتيب اين كتاب نه فقط براي كاركنان موجود بلكه براي كاركنان جديد و نيز افراد تحت آموزش ماخذي با ارزش ميشود. قسمتهائي از اين كتاب كه جنبه‌هاي مربوط به تعهدات تداركاتي را در بر ميگيرد بايد براي تدارك‌كنندگان مهم قابل دسترس باشد.

 

مرداد ماه 1386

 

مديريت تقاضا، تدارك، منبع

 

مديريت تقاضا، تدارك، منبع

مقدمه

مديريت مواد براي تجزيه تحليل و ارزيابي تقاضاي مشتري احتمالي، ورودي بازار تدارك و منابع داخلي موجود و مورد نياز، به دانشي خوب و اساسي نياز دارد. سلامت هر سازمان به مقدار بسيار زيادي بر تجزيه تحليل و برنامه‌ريزي دراز مدت باكفايت متكي است. دوره اين نوع برنامه‌ريزي بسته به طبيعت سازمان و محصولات آن فرق ميكند و ممكن است براي مدت 10 سال يا بيشتر در نظر گرفته شود. براي مثال در صنعت هوائي، طراحي و ايجاد زمينه كار براي ساخت هواپيمائي جديد و توليد يك نمونه آن ممكن است 10 سال يا بيشتر طول بكشد. اين زمان براي توليد ماشين چمن‌زني يا لباسشوئي بمراتب كوتاه‌تر و احتمالاً كمتر از دو سال است. همه سازمانهاي اقتصادي مشتري، تدارك‌كننده و بعضاً رقيب دارند. هدف مشترك اين نوع سازمانها حصول به سود يا توانائي مالي است. شكل 2/1 را در نظر بگيريد. اين شكل يك وضعيت كاملاً عام كه در آن ساز مان دو تدارك‌كننده، دو مشتري و يك رقيب دارد را نشان ميدهد.

علاوه بر اين، سازمان مجبور است در خارج از محدوده خود نيز در چارچوب محدوديتهاي اقتصادي، سياسي، صنعتي و فشارهاي اجتماعي كار كند و خود را با تغيير قوانين داخلي و دول خارجي هماهنگ نمايد. بايد توجه داشت كه كيفيت، قابليت دسترسي و قيمت محصول ( محصولات ) يا خدمت ( خدمات ) سازمان ممكن است به شدت تحت تاثير وقايع يا جريانات خارجي قرار گيرد. اين تاثيرپذيري ممكن است به خرابي كيفيت، طولاني شدن زمان تحويل يا افزايش قيمت خريد مواد منجر شود. بنابراين سازمان نه تنها مجبور است خود را با تغييرات هماهنگ نمايد بلكه بايد در پي پيش‌بيني تغييرات نيز باشد و به همين دليل مديريت مواد اجباراً بايد از طريق برقراري رابطه نزديك با ساير امور مهم و برنامه‌ريزي خوب، با جريان پيش‌بيني بسيار عجين شود.

 برنامه‌ريزي جامع

همه مديريتها يك هدف كلي دارند و تلاش ميكنند آن را تحقق بخشند. اين هدف به تبع شرايط متغير محيطهاي خارجي و داخلي دائماً در حال تغيير است. تغيير هدف ممكن است واكنشي به ملاحظات داخلي از قبيل مشكل مالي يا ملاحظات خارجي مانند تقاضاي بازار مشتري باشد. در سالهاي اخير بسياري از شركتها مجبور شده‌اند منابع خود را تجديد سازمان نمايند و مشتريان جديدي در بازارهاي جديد پيدا كنند. در اين دوران تعدادي از كارخانجات كشتي‌سازي به خاطر كاهش قابل ملاحظه تقاضاي خريد كشتي به سازندگان تجهيزات استخراج نفت تبديل شده‌اند. هم اكنون اين صنعت نيز با افول تقاضا مواجه شده است. شركت (Hi-fi) كه در آن ديسكتهاي متراكم ( ليزري/نوري ) به سرعت دارند جايگزين صفحه‌هاي 33 دور گرامافون ميشوند نيز يك نمونه ديگر است. پيش‌بيني ميشود تا سال 1990 شركتهاي بسيار كمي اين نوع صفحه‌ها را توليد كنند و اين تغيير به نوبه خود بر سازندگان گرامافون، نوارهاي ضبط صوت و سوزنهاي سرالماسه صفحه‌خوان نيز تاثير ميگذارد.

 

افزايش نرخ تغييردر ده سال گذشته يا چيزي در اين حدود بر روي بسياري از سازمانها تاثير گذاشته است. بحرانهاي نفتي سالهاي 1973 تا 1980 و تاثير آن بر هزينه‌هاي انرژي، گرمايشي، روشنائي و حمل و نقل مسائل بزرگي براي اكثر سازمانها به وجود آورد. در اين دوران بسياري از دولتها يا سازمانهائي كه اين تحول بحران‌زا را پيش‌بيني نكرده بودند برنامه درست و كاملي براي مقابله با آن در اختيار نداشتند. تجربه حاصل از اين رويداد باعث شد تا دولتها و سازمانها بعد از آن بر روي موضوع پيش‌بيني بيشتر كار كنند. هم اكنون اغلب دولتها وسازمانها بر روي پيش‌بيني تحولات هر دو بازار تدارك و مشتري تلاش يكساني را به عمل ميآورند و به تجربه ثابت شده اين كوشش يكسان به زيان بازدهي آنها تمام نشده است.

حال يكبار ديگر اساس وضعيت يك سازمان توليدي را در شكل 2/1 در نظر بگيريد. اين شكل يكي از سري تصاوير دوره‌هاي نامعين در طول سالهاست كه وضعيت تدارك، تقاضا، منابع و رقباي احتمالي همچنين فرصتها، تهديدات و محدوديتهاي سازمان را نشان ميدهد. بايد توجه داشت كه اين نوع تصاوير دوره‌اي غالباً تغييرات زيادي دارند و به ندرت شبيه يكديگر ميشوند و به همين علت همه امور سازمان در تنظيم برنامه جامع توسط برنامه‌ريزها علي‌الخصوص در مورد آشنا ساختن آنها با واقعيات عمليات خود نقش دارند. مديريت سازمان فقط در صورت ايفاي كامل و دقيق اين نقش از سوي همه امور ميتواند بر روي موضوعهاي مهم‌تر تمركز كند. به اين ترتيب اين سوال مطرح است كه نقش و ميدان ديد مديريت مواد در برنامه‌ريزي (جامع) درازمدت، چه ميزان بايد باشد؟

 

تقاضاي محصول

هر سازمان توليدي به يك استراتژي بازار نياز دارد و در اين استراتژي ممكن است پي‌جوي حفظ توليد يا سهم بازار جاري، كسب سهم بيشتر بازار با كمك افزايش توليد در فرصتهاي ممكن، يا توقف جريان توليد يك محصول خاص غيراقتصادي باشد.

به عنوان مثال يك سازمان توليدي مانند سازمان (Leadright Manufacturing Company) كه چهار نوع محصول ميسازد را در نظر بگيريد. فرض كنيد زمان بررسي ماه اكتبر سال جاري، سال (1-) است. اين سازمان در نظر دارد برنامه (جامع) پنج ساله جديد خود كه از اول ژانويه سال آينده، سال (1) شروع ميشود را تهيه كند. براي نشان دادن تقاضاهاي متفاوت احتمالي اين نوع توليد مختلط فرض بر آنست كه هر يك از چهار محصول سازمان در مرحله متفاوتي از دوره عمر خود قرار دارد. اين حالت در شكل 2/2 نشان داده شده است.

 مراحل مختلف دوره عمر همه محصولات شامل ايجاد، عرضه، رشد، بلوغ و افول است. در اين مثال تقاضاي هر چهار محصول در ماه اكتبر سال (1-) برآورد شده است. پيش‌بيني تقاضاي محصولات به صورت ادواري بازبيني ميشود و نقش مديريت مواد پشتيباني تقاضاي پيش‌بيني شده محصولات ميباشد. پيش‌بيني جريان مواد ورودي مورد نياز پشتيباني دستور كار توليد اين چهار محصول كه در ماه اكتبر سال (1-) صورت گرفته به شرح زير است:

 ·     محصول A. اين محصول، در مرحله بلوغ است. تقاضاي آن در حال افزايش ميباشد و انتظار ميرود اين روند براي احتمالاً يك سال ثابت بماند. تقاضاي اين محصول بعد از اين مدت و از اوايل سال دوم در ابتدا افولي نسبتاً كند و سپس تند دارد.

·     محصول B. اين محصول، مرحله رشد را ميگذراند. نرخ افزايش كند تقاضاي فعلي اين محصول ادامه مييابد و در سال 4 به حد بلوغ خود ميرسد و افول كند تقاضاي آن از سال 5 به بعد شروع ميشود.

·       محصول C. اين محصول در مرحله افول است. افول كند تقاضاي محصول استمرار مييابد و در سال 2 به نهايت خود ميرسد و قطع ميشود.

·     محصول D. اين محصول در مرحله ايجاد است. اين محصول بر طبق برنامه بايد در سال 2 به بازارعرضه شود و پيش‌بيني ميشود در سالهاي 3، 4 و 5 افزايش كند تقاضاي آن استمرار داشته باشد.

 

دوره‌هاي عمر پيش‌بيني شده محصولات و همينطورالگوهاي تقاضاي آنها مثل حداكثر تقاضاي محصول A كه دو برابر حداكثر تقاضاي محصول B است اغلب تفاوتهاي عمده‌اي با يكديگر دارند. علاوه بر اين، منحني دوره هاي عمر محصولات ممكن است تحت تاثير تحولات فصلي و كوتاه مدت بازار نيز قرار گيرد. در مواردي نيز بعضي از اين تحولات فصلي مثل حداكثر تقاضاي مايو در ماههاي تابستان ممكن است قابل پيش‌بيني باشد. البته در حال حاضر بروز يك دگرگوني اجتماعي مانند افزايش تعداد افراد متقاضي مرخصي ساليانه در فصل تابستان بر تقاضاي فصلي اين محصول تاثير زيادي گذاشته است و به همين علت اكنون در فصل تابستان تقاضاي مايو خيلي شديد افزايش پيدا نميكند.

در اين دوران، دوره عمر محصولات در حال كاهش است. تجهيزات صوتي الكترونيكي يك مثال خوب از اين نوع پيشرفت ميباشد. هم اكنون سازندگان پيشرو اين صنعت مدلهاي جديد خود را در زمانهائي بسيار كوتاه‌تر از قبل به بازار عرضه ميكنند و قطعات يدكي اين نوع تجهيزات در 2 الي 3 سال بعد از توليد به سختي پيدا ميشوند وتكنولوژي و رقابت بيشتر در محل بازار همراه با سازمانهاي بسياري كه مجبور هستند براي حفظ استمرار تجارت خود منابع بيشتري را به سمت ايجاد محصولات جديد سوق دهند بر اين روند تاثير گذاشته است.

پيش‌بيني دوره‌هاي عمر چهار محصول شكل 2/2 بايد به عنوان بخشي از كار برنامه‌ريزي جامع در ماه اكتبر سال جاري صورت گيرد. اين نوع پيش‌بيني نبايد ايستا باشد بلكه بايد تحت بازنگري منظم قرار گيرد. با فرارسيدن ماه اكتبر سال بعد بايد يك برنامه جامع جديد تنظيم شود. در اين موقع سال 1 شكل به سال 1- و سال 2 به سال 1 و الي آخر تغيير مييابد. در شكل جديدي كه به اين ترتيب به وجود ميآيد ممكن است آن بخش از منحني دوره عمر محصولات كه واقعيت يافته‌است با منحني پيش‌بيني شده آنها بسيار متفاوت باشد. در هنگام تهيه برنامه جديد آينده، وضعيت بازارهاي تدارك و مشتري الزاماً بايد يك بار ديگر به وسيله تحقيق بازار پيش‌بيني و شرايط منابع موجود (از جمله منابع پولي، مديريتي، ماشين‌آلاتي، تسهيلآتي و مهارتي ) تبديل مواد ورودي به محصولات يا خدمات خروجي تجديد ارزيابي شود.

 

برنامه‌ريزي منبع ساخت (MRP2 - Manufacturing resource planning)

آگر مديريت مواد با يك برنامه منبع ساخت مبتني بر يك بينش خوب پشتيباني نشود نميتواند خوب عمل كند. اين اصل در باره هر دو سازمانهاي توليدي وغيرتوليدي صدق ميكند. دامنه كاربرد اين برنامه به مقدار بسيار زيادي به طبيعت و اندازه شركت و نيز به كاربرد سيستم رايانه در آن متكي است. برنامه‌ريزي منبع ساخت كه شكل پيشرفته‌تر برنامه‌ريزي احتياجات مواد است ابتدا براي حل مسائل توليدي صنايع بزرگ ايالات متحده مطرح شد. توجه اين نوع برنامه‌ريزي به ساخت از برنامه‌ريزي احتياجات مواد ( MRP1-Materials requirements planning) كه در فصل 3 به آن پرداخته شده، بسيار بيشتر است. پيش نيازهاي اساسي اعمال يك مديريت تقاضا، تدارك و منبع موفق، به شرح زير هستند:

 

يكپارچگي فعاليتهاي حرفه‌اي مرتبط

براي اين منظور، برنامه‌ريزي واقع‌بينانه احتياجات مواد مبتني بر برنامه توليد اصلي قابل حصول بايد با كنترلهاي موجودي، محصولات در شرف ساخت (نيم ساخته)، خريد و كيفيت، يكپارچه و همه آنها به طور موثر و مستمر نظارت شوند. در اين حالت، موجودي محصولات در شرف ساخت و بار كار در دست اجرا بايد به دقت كنترل و دائماً به هنگام شوند. براي مثال، يك قطعه فولادي بزرگ آهنگري شده با زمان تخميني 100 ساعت ماشينكاري را در نظر بگيريد. زمان كار انجام شده بر روي اين قطعه در مدت سه روز ماشينكاري، 45 ساعت ثبت شده است. مانده ساعت ماشينكاري بنابراين به صورت نظري 55 = 45 – 100 است. با اين حال ممكن است در طول دوره پردازش مسائلي به وجود آمده باشند و يا آنكه ساعت ماشينكاري اوليه درست برآورد نشده باشد و در نتيجه زمان ماشينكاري بيشتري لازم باشد. در اين وضعيت، مانده ساعت ماشينكاري بايد مجدداً محاسبه شود.

 

درستي و دقيقي داده‌ها

اصطلاح سطح خدمت، به حد خدمت مورد نياز مشتريان و مصرف‌كنندگان و به ميزان موجودي كالائي كه براي پشتيباني برنامه‌ريزي احتياجات مواد (MRP1) مورد نياز است، اشاره دارد. همين درستي و دقيقي سطح خدمت براي احتياجات داده‌هائي كه با آنها برنامه‌ريزي منبع ساخت (MRP2) اجرا، نظارت و كنترل ميشود، ضروري است. اين داده‌ها شماره‌هاي فني، شماره دستور كارها، ترتيبها و زمانهاي پردازش، مشخصات و كيفيت را شامل ميشوند. شماره درخواستها و سفارشهاي خريد و اطلاعات دوره‌هاي ساخت نيز ممكن مورد نياز باشند. اين وضعيت، بروز كردن منظم و سريع اطلاعات را الزامي ميكند. برنامه‌هاي توليد نيز بايد واقع‌بينانه و قابل حصول و با تعهدات معلوم و ظرفيتهاي موجود مرتبط باشند.

 

سيستمهاي رايانه‌اي

همه بسته‌هاي نرم‌افزاري و سخت‌افزاري بايد براي استفاده مورد نظر مناسب باشند و زمينه لازم براي رشد و توسعه آينده را فراهم كنند. در اين ميان نيازهاي همه استفاده كنندگان علي‌الخصوص نيازهاي  كاركنان سطح كارگاهها و احتياجات محلهاي كار آنها نبايد ناديده گرفته شوند.

 

كاربرد فنون

فنون فقط در چارچوب سيستمهاي خوب و شيوه مديريتي صحيح به صورت موفقت‌آميز به كار گرفته ميشوند. آموزش يك بخش مهم اين موضوع است. اگر قرار باشد براي فراهم آورد منابع درجه يك ساخت مبالغ هنگفتي هزينه شود در آن صورت بايد اطمينان حاصل شود كه  كاركنان بدرستي آموزش ببينند و حس مثبت و سازنده‌اي به وجود آيد.

 

ايجاد محصولات جديد

استفاده از يك روش پوياي ايجاد محصولات جديد در اين دنياي برخوردار از تغييرات سريع تكنولوزيكي بسيار مهم است. دلايل مهم ايجاد محصولات جديد به شرح زير هستند:

 

·       جوابگوئي يا خلق تقاضاي مصرف‌كنندگان

·       حفظ همطرازي با رقيبان يا پيشي گرفتن ازآنها

·       حفظ يا افزايش حجم/ارزش فروش

·       پيروي ازقوانين

·       بهبود خدمت فرآورده‌ها

·       بهبود قابليت سوددهي

 

به عنوان مثال، جاروبرقي خانگي را در نظر بگيريد. اخيراً تعداد بسيار زيادي سازنده جديد جاروبرقي، وارد بازار شده‌اند و رقابت بسيار شديد شده است. در اين مورد، در نهايت خانمهاي خانه‌دار در مورد بهترين الگوي فروش تصميمگيري ميكنند و در اين تصميمگيري به عوامل بسياري به شرح زير توجه دارند:

 

·       قيمت

·       سبك، ظاهر، رنگ، مهارت ساخت و پرداخت

·       اندازه و وزن

·       سادگي، كنترل و جابجائي

·       اثربخشي و انطباق‌پذيري (شامل ابزارآلات و ملحقات)

·       ايمني

·       هزينه بهره‌برداري و تعميرونگهداري (شامل قابليت موجودي قطعات يدكي)

·       صدا

·       دوام

 

بنابراين، طراحان بايد از احتياجات مصرف كنندگان كاملاً آگاه باشند. آنها همچنين بايد، محصولات جديد رقيبان تاثيرگذار بر خريد را در نظر بگيرند. براي مثال، تعدادي از الگوهاي جديد جاروبرقي عرضه شده توسط رقيبان به بازار، علاوه بر گرد و غبار، آب را نيز ميمكند. بايد توجه داشت كه استفاده كننده از سوي تبليغات از جمله تلاشهاي سازماندهي شده حصول به فروش، شهرت شركتها، و توصيه‌هاي دارندگان جاروبرقي، تحت تاثير قرار ميگيرد. پيش از اين، به فشار بحران نفتي سالهاي 1973 الي 1980 بر روي سازمانها اشاره شد. فشار وارده از اين بابت به صنعت اتومبيل ايالات متحده، يك مثال خوب است. اين فشار باعث شد تجديد ارزيابي جدي استراتژي بازاريابي پيشين اين صنعت اهميت پيدا كند و اين صنعت مجبور شود براي رقابت با سازندگان اتومبيلهاي كوچك كم‌مصرف (گالني 35 الي 50 مايل) ژاپني و اروپائي، خطمشي درازمدت قبلي خود در مورد توليد موتورهاي حجيم  پرمصرف (گالني 15 الي 25 مايل) را تغيير دهد.

 

طرح سرمايه

طرح سرمايه يكي از مهمترين عناصر برنامه جامع است و با احتياجات ماشين‌آلات و تجهيزات مربوط ميباشد. واحد بازاريابي و فروش، تقاضاي دراز و كوتاه مدت احتمالي محصولات را براي تهيه طرح سرمايه پيش‌بيني ميكند. مديريت توليد پس از اين تلاش ميكند بهترين راه جوابگوئي تقاضاي پيش‌بيني شده را تعيين كند. اين مديريت براي اين كار در ابتدا با امور مهندسي مرتبط با طراحي، توسعه، نصب و تعميرونگهداري ماشين‌آلات و تجهيزات مشورت و بعد از آن ماشين‌آلات و تجهيزات مورد نياز را تحت عناوين اضافي، اصلاحي و تعويضي، براي پشتيباني دستوركار توليد برنامه‌ريزي شده، دسته‌بندي ميكند. واحد خريد پس از اين مرحله بايد نيازها را اعلام و پيشنهادات را دريافت و بدنبال آن واحد مهندسي تخمين يا هزينه، كل هزينه پروژه را برآورد كند. قسمتها، نواحي و واحدها در يك سازمان بزرگ براي استقرار ماشين‌آلات و تجهيزات ممكن است نقشه‌هاي متفاوتي ارائه كنند. بايد توجه داشت كه مخارج مشمول طرح سرمايه كه براي حصول به يك يا چند هدف زير صورت ميگيرد، نياز به تصويب و اجازه هيئت مديره دارد:

 

·       بازده، سرمايه به كار گرفته شده.

·       افزايش بازدهي توليد.

·       بهبود كيفيت توليد.

·       كاهش هزينه توليد.

·       پيروي از قوانين كارخانه‌اي.

·       حفظ سطوح توليد جاري.

 

هيئت مديره در مورد بررسي نقشه‌هاي متفاوت استقرار ماشين‌آلات و تجهيزات از نقطه نظر سازگاري آنها براي تحقق اهداف فوق مسئول است. در اين بررسي هيئت مديره بايد مبلغ سرمايه‌گذاري، مراحل هزينه و طول زمانهاي بازيافت سرمايه‌گذاري احتمالي و نيز شقوق ديگر فرصتهاي سرمايه‌گذاري را در نظر بگيرد. در پايان اين بررسي هيئت مديره ممكن است بعضي از نقشه‌هاي پيشنهاد شده را تصحيح يا حذف كند. پس از اين مرحله، ممكن است لازم باشد مراحل هزينه طرح سرمايه پنج ساله از لحاظ زماني و مبلغ مجدداً تنظيم شود. هيئت مديره پس از انجام كامل همه اين مراحل سرانجام طرح نهائي را براي اجرا ازاول ژانويه سال 1 تصويب ميكند.

نكته‌اي كه در اينجا لازم است به آن اشاره شود آنست كه طرح سرمايه مصوب اغلب در طول دوره عمر خود دستخوش تغيير ميشود. شرح خلاصه يك نمونه طرح سرمايه پنج ساله در شكل 3/2 نشان داده شده است:

 

بازده سرمايه‌گذاري

بازده سرمايه‌گذاري از طريق مقايسه كل جريان نقدينگي ورودي ساليانه و مبلغ سرمايه‌گذاري شده مورد ارزيابي قرار ميگيرد. در اين ارزيابي بايد جريان نقدينگي ورودي ساليانه در طول دوره برگشت با ارزش پول زمان حال (جريان نقدينگي تخفيف يافته) مربوط شود.

مثال زير كه در آن از بين دو پيشنهاد مانند پروژه‌هاي A و B اجباراً بايد يكي انتخاب شود را در نظر بگيريد:

 توجه داشته باشيد حريان نقدينگي ورودي پيش بيني شده پروژه B با جريان نقدينگي ورودي پيش بيني شده پروژه A برابر است اما مبلغ سرمايه‌گذاري آن 15000 پوند كمتر ميباشد. در اين مقايسه به ارزش نسبي پول در طول دوره پنج سال توجه نشده است.

دوره برگشت

توجه داشته باشيد مبلغ برگشتي در طول دومين سال سرمايه‌گذاري پروژه A در طول چهارمين سال سرمايه‌گذاري پروژه B برگشت ميشود و پيش‌بيني جريان نقدينگي ورودي براي پروژه A در طول پنجمين سال فقط 20000 پوند است.

 

جريان نقدينگي تخفيف يافته

ارزش نسبي احتمالي پول در طول پنجسال در ارقام فوق در نظر گرفته نشده است. براي ساده شدن محاسبه فرض كنيد در طول دوره بتوان پول را با10 درصد بهره سرمايه‌گذاري كرد. بنابراين ارزش 1 پوند زمان شروع پروژه در طول پنجسال عمليات به شرح زير كاهش مييابد:

 

براي تعيين ارزش نسبي مبلغ برگشتي هر پروژه بايد اين عوامل جريان نقدينگي تخفيف يافته به شرح زير در ارقام برگشتي آن منظور شود:

 به اين ترتيب، پروژه A در مقايسه با پروژه B در مقابل 15000 پوند سرمايه‌گذاري اضافي اوليه مبلغ 31000 پوند بيشتر برگشت دارد. در اين مقايسه بايد كل جريان نقدي ورودي جاري و پيش‌بيني شده ساليانه شركت به علاوه نرخ تورم و تاثير ميزان ماليات آينده احتمالي باهم مورد بررسي قرار گيرند. بايد توجه داشت كه پروژه‌ها ممكن است دوره‌هاي تكميل و مراحل هزينه كاملاً متفاوتي داشته باشند. در حالتي نيز ممكن است هزينه به صورت كاملاً يكسان درطول دوره پروژه تقسيم شود. در وضعيتي ديگر ممكن است در همان ماههاي اول شروع پروژه مبلغ بسيار زيادي هزينه شود. علاوه بر اينها به عنوان بخشي از ارزيابي كل پروژه موضوع از دست دادن فرصتهاي سرمايه‌گذاري احتمالي مربوط به هزينه‌هاي مراحل مختلف نيز بايد مورد ارزيابي قرار گيرد.

 

قطعات يدكي مهندسي

يكي ازضمايم ضروري طرح سرمايه خطمشي شركت در مورد انواع وسطوح موجودي قطعات آينده است كه بايد خريداري و انبار شوند. اين قطعات براي منظورهاي زير مورد نياز هستند:

 

·       حصول به سطوح برنامه‌ريزي شده استفاده از ماشين‌آلات.

·       حفظ كيفيت توليد.

·       افزايش دامنه توليدات.

·       انعطاف دادن به كار ماشين‌آلات.

·       تضمين ايمني كار با ماشين‌آلات.

·       دادن برگشت كافي به سرمايه بكار گرفته شده.

 

همزمان با انجام هزينه‌هاي سرمايه‌اي براي قطعات يدكي نيز سرمايه‌گذاري ميشود. اين سرمايه‌گذاري معمولاً به ميزان 10 درصد مبلغ خريد ماشين‌آلات و تجهيزات يا كمي بيشتر از آن در سال است. اين نوع خرج اضافي به درآمد يا به سرمايه تخصيص داده ميشود.

ميزان مبلغ سرمايه‌گذاري مربوط به قطعات يدكي مهندسي معمولاً براساس تجربه‌هاي حاصل از بكارگيري ماشين‌آلات مشابه يا با توجه به توصيه‌هاي تدارك‌كنندگان آنها تعيين ميشود. محاسبه ميزان اين مبلغ با روش‌هاي ديگر كاري بسيار مشكل است. تعيين حد اين مبلغ به روش علمي كه به ارزيابي دقيق عمر همه قطعات يدكي توجه دارد بهترين روش ميباشد. بلبرينگ يك ماشين نورد فولاد را براي مثال در نظر بگيريد. ميزان كاربري اين بلبرينگ تحت تاثير متغيرهاي كيفيت، مواد، بار، حرارت، جريان روغن‌كاري و ورود گردوغبار يا ساير مواد ساينده قرار دارد. توجه داشته باشيد تعيين ميزان شكنندگي ناشي از كار زيادي فلز حامل شافت بر روي نيمكت آزمايشگاه بسيار سريعتر از محيط توليد صورت ميگيرد. عوامل مهمي كه بر ميزان سطوح ومصرف موجودي قطعات يدكي مهندسي تاثير ميگذارند به شرح زير هستند:

 

·       نوع، عمر و وضعيت ماشين‌آلات و تجهيزات.

·       شرايط كاري و عدم رسيدگي به خرابيها.

·       ميزان اجراي تعميرات و نگهداري برنامه‌ريزي شده.

·       ساعتهاي كاري از قبيل يك، دو يا سه نوبت كاري.

·       سطح توقفهاي مكانيكي و برقي توليد كه به صورت درصدي از ساعتهاي كار استاندارد و هزينه‌هاي توقف بيان ميشود.

·       هزينه تعمير و نگهداري.

 

ارزش موجودي قطعات يدكي و هزينه مصرف ساليانه آنها به صورت درصدي از خرج تعويض ماشين‌آلات و تجهيزات بيان ميشود. درصد واقعي را ميتوان با كمك يك فورمول دربرگيرنده همه جنبه‌هاي اثرگذار فوق محاسبه و نتيجه را با درصد پيش‌بيني شده در بودجه مقايسه كرد. در هنگام حداقل كردن مصرف قطعات يدكي با اين روش بايد به تغييراتي كه در آينده به وجود ميآيند و بر آن اثر ميگذارند نيز توجه شود.

 

تجزيه تحليل و تحقيق خريد

نقش واحد خريد امور مديريت مواد در برنامه‌ريزي جامع تجزيه تحليل و تحقيق خريد است. تجزيه تحليل و تحقيق خريد به عنوان بررسي منظم همه محلهاي اثرگذار بر كارآئي خريد (و از آن طريق بر كارآئي مديريت مواد) تعريف شده است. آگاهي از مواد مهم، انرژي و خدمات مورد نياز پشتيباني برنامه جامع اساس تحقيق خريد به شمار ميرود. به اين جهت، تجزيه تحليل و تحقيق خريد با خريدهاي روزمره كاري ندارد و فقط به خريدهاي درازمدت ميپردازد.

 

تجزيه تحليل اقتصادي

اين تجزيه تحليل با پيش‌بيني جهات احتمالي قيمت در درازمدت و نتايج حاصل از تاثير آن بر تدارك‌كنندگان و رقيبان و اثرات احتمالي اين نتايج بر سازمان مربوط است.

 

مطالعات مواد

اين مطالعات، بر پيشرفت هاي تكنولوژيكي بازار تدارك و اثرات احتمالي آنها بر محصول (محصولات) و خدمت (خدمات) سازمان تمركز دارد و در عين حال به يافتن مواد ديگر جانشين، تجزيه تحليل ارزش و استاندارد و كم كردن انواع ميپردازد.

 

تجزيه تحليل تدارك‌كننده

ظرفيت قابل حصول در بازار تدارك مواد مهم مورد نياز سازمان بايد جوابگوي تقاضاي بازار مشتري پيش‌بيني شده آينده آن باشد. اين امر تجزيه تحليل وضعيت تدارك‌كنندگان مهم سازمان و تمايلات احتمالي آينده آنها به توسعه، كوچك شدن، كاهش يا بسط انواع محصولات (تخصصي تر شدن) را طلب ميكند. اطلاعات كارآئي ، وضعيت مالي و تمايلات جاري تدارك‌كنندگان (درجه‌بندي پيمانكاران) عنصر اصلي اين نوع تجزيه تحليل است. در مواقعي كه حد تدارك جاري جواب تقاضاي بازار مشتري سازمان را نميدهد و كسري دارد بايد به آن توجه شود و اگر كسري ناشي از كمبود ظرفيت توليد تدارك‌كننده است بايد تدارك‌كننده جديد انتخاب شود.

 بررسي نكات فوق براي خريد درازمدت يا استراتژيك است. نكات ديگري كه بيشتر به خريد كوتاه مدت مربوط ميباشند وليكن معمولاً اثرات طولاني نيز دارند تجزيه تحليل ارزش، امور مديريتي، قيمت و هزينه دوره عمر هستند.

 

خريد استراتژيكي

تجزيه تحليل و تحقيق خريد با برنامه‌ريزي درازمدت مربوط است. اين امور با امور خريد روزمره بسيار تفاوت دارد. اين دو امور گاهي اوقات به وسيله يك گروه خريد اداره ميشوند و اهميت آنها به اندازه و طبيعت سازمان و حجم و ارزش خريد مواد بستگي دارد. واگذاري كار خريد به كارپردازان به طور كلي بر طبق سه روش سنتي زير صورت ميگيرد:

 

روش متمايل به مواد

اين روش خريد در سازمانهاي داراي بيش از يك كارپرداز خريد بيشتر مورد استفاده قرار ميگيرد و به طور كلي متداولترين روش است. در اين روش خريد هر كارپرداز خريد مسئول دسته معيني از مواد ميشود و ميتواند تا حدي متخصص بازار تدارك شود.

 

روش متمايل به واحد مصرف‌كننده

اين روش خريد به اندازه روش قبلي پذيرفته نشده است. در اين روش خريد هر كارپرداز خريد مسئول تامين نيازمنديهاي يك يا چند واحد معين از سازمان ميشود. در اين حالت هر واحد سازمان از طريق يك كارپرداز خريد معين با بازار تدارك خود ارتباط مستقيم دارد.

 

روش متمايل به پروژه / قرارداد

اين روش خريد خاص سازمانهائي است كه با پروژه‌ها و قراردادهاي بزرگ سروكار دارند. در اين روش خريد كارپرداز خريد تحت نظر مستقيم مدير پروژه / قرارداد كار ميكند.

 

تجزيه تحليل و تحقيق خريد در همه اين روشها براي طراحي پيش از موعد خريد و پيش‌بيني مسائل احتمالي تدارك آينده مورد استفاده قرار ميگيرد و مفيد فايده است. به وسيله تجزيه تحليل و تحقيق خريد ميتوان نيروهاي كار همه بخشهاي ذينفع را در جهت انجام بهترين اقدامات هدايت كرد، تحويل مواد مهم مورد نياز سازمان را به جلو انداخت و روشها و جريانهاي جاري يا جايگزين ساخت را اصلاح نمود. براستي چگونه ميتوان بهترين زمانها و نيروها را به تامين مواد مهم مورد نياز سازمان اختصاص داد؟ در ماه دسامبر 1985 آقايان (Steele) و (Elliott-Shircore) در مقاله‌اي تحت عنوان "دورنماي وضعيت كلي خريد" در مجله مديريت خريد و تدارك، روشي را براي اين منظور به تفصيل شرح داده‌اند. بر طبق اين روش همه مواد در چهار گروه استراتژيكي/ايمني، استراتژيكي/ارزش بحراني، تاكتيكي/تملك و تاكتيكي/سود دسته‌بندي ميشوند.

 

نحوه قرار گرفتن اين چهار گروه بر روي محورهاي مختصات سود بالفعل و آسيب پذيري بازار تدارك در شكل 4/2 نشان داده شده است.

 

 

آقايان (Steele) و (Elliott-Shircore) در باره دو خانه استراتژيكي كه با برنامه‌ريزي درازمدت مربوط هستند به شرح زير نظر داده‌اند:

 

1.       استراتژيكي/امنيتي

 

هر عمليات توليدي با توجه به قابليت موجودي مورد نياز تداوم توليد و فروش محصولات اقلام بحراني خود را دارد. همه اقلامي كه فقدانشان توليد را به طور كامل متوقف ميكند، در اين دسته قرار ميگيرند. اقلام بحراني، به لحاظ برخورداري از اين خاصيت كاري مهم، با تضمين استمرار تدارك در تحت همه شرايط، مربوط ميباشند.

 

2.       استراتژيكي/ارزش بحراني

 

اين دسته از اقلام، در سوددهي شركت نقش تعيين كنندهاي دارد و به همين علت بايد در همه اوقات تحت بررسي دقيق مديريت ارزش قرار بگيرد. همه اين اقلام به خاطر نقششان در بقاء سازمان به وقت، توجه، و تلاش قابل ملاحظه همچنين به مذاكرات دقيق، سخت، و طولاني نياز دارند. بنابراين، بايد سعي شود ارزش آنها با تخصيص وقت حداكثر گردد.

 

ربط دادن كيفيت و توان بازدهي كاركنان با مواد داراي درجه‌بندي بالا از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. در همين راستا ميتوان شكل 4/2 را به صورت شكل 5/2 نشان داد.

 

 

طبيعت و حدود درگيري مدير خريد در سفارش و عقد قرارداد خريد به ملاحظات استراتژيكي و تاكتيكي خريد و لياقت كاركنان وي بستگي دارد. بايد به اين نكته توجه شود كه حد درگيرشدن مدير خريد با مقياس شكل 5/2 ارتباطي ندارد. مدير خريد براساس ارزيابي تجزيه تحليل ABC  يا پارتو ميتواند شخصاً با 10 درصد اقلام و يا كمتر درگير شود و خريد اين مقدار از اقلام ممكن است 70 درصد يا بيشتر كل كارهاي مهم او را تشكيل دهد.

 

برنامه‌ريزي ظرفيت

برنامه‌ريزي ميان و كوتاه مدت ظرفيت با توجه به چند عامل زير صورت ميگيرد.

 

پيش‌بيني تقاضاي احتمالي

تقاضا ممكن است در حالت جاري خود باقي بماند يا در اثر نواسانات منحني ميل كاهش يا افزايش پيدا كند. حالت شكل 6/2 كه در آن در پايان سال 1 تقاضا در اثر نوسانات فصلي افزايش پيدا كرده و پيش بيني تقاضا در چهار سال بعد نشان داده شده است را در نظر بگيريد.

تغيير تقاضا

برنامه‌ريزي ظرفيت را ميتوان بر طبق پيش‌بيني منحني تقاضاي نهائي تنظيم كرد. آيا احتمال بروز تغييرات مهم درمنحني تقاضا وجود دارد؟ و آگر اين احتمال وجود داشته باشد، تغييرات در چه اندازه و براي چه مدت به وجود ميآيند؟ و آيا دقيقاً ميتوان ميزان كمي و زيادي تقاضا را معين كرد.

 

ظرفيت

ظرفيت فعلي ممكن است كمتر يا بيشتراز حد نهائي تقاضاي پيش‌بيني شده باشد. در اين حالت، سازمان بايد چند راه حل يا استراتژي را در نظر بگيرد. يك راه حل اينست كه سطح ظرفيت فعلي حفظ شود و كمي و زيادي استفاده از ظرفيت پذيرفته شود. آيا در مواقع كمي ظرفيت از تقاضا ميتوان بار اضافي را در فرصتي كوتاه به پيمانكاران دست دوم وآگذار كرد؟ و در غير اين صورت آيا ميتوان اين بار اضافي را (در صورت امكان و با صرفه بودن) در مدتي معقول به وسيله نوبت كاريهاي اضافي جواب داد؟

در بعضي از شركتهاي توليدي كه خط توليد آنها براي اداره چند نوع محصول مختلف قابل جرح و تعديل است و در مورد استفاده از تجهيزات انعطاف دارند بايد اثر كوتاه مدت، ميان مدت و درازمدت هزينه راه حل هاي مختلف مورد بررسي قرار گيرد. بايد توجه داشت كه مسائل ناشي از استفاده كمتر از ظرفيت تسهيلات توليدي علاوه بر كاهش بازده سرمايه گذاري بر روي روابت مديريت و نيروي كار تاثير نامطلوبي دارند. براي مثال كوتاه كردن زمان كار روزانه كارگران بر سرعت كار و روحيه آنها تاثير منفي ميگذارد.

 

نتيجه

همه سازمانها با وضعيت فعلي خود و آنچه كه قرار است در كوتاه مدت، ميان مدت و دراز مدت باشند مربوط هستند. براي بعضي از سازمانها درازمدت ممكن است به معناي پنج سال و براي بعضي ديگر از جمله صنايع توليد هواپيما 10 الي 20 سال يا بيشتر باشد. به همين دليل براي تضمين ايجاد و مهار توانائيهاي بازار تدارك و منبع داخلي در حد جوابگوئي تقاضاي بازار مشتري، استاندارد پيش‌بيني و برنامه‌ريزي بالائي مورد نياز است. امروزه تفاوت بين اين دو را شكاف استراتژيكي مينامند. احتمال وجود اين شكاف بايد در اولين فرصت ممكن مشخص و مورد تجزيه تحليل قرار گيرد و بعد به طور مناسب اصلاح و سپس دائماً نظارت شود. به اين ترتيب ميتوان برنامه‌ريزي واقع بينانه منبع و مواد را در چارچوب مديريت خوب مواد به مورد اجرا گذارد.

 

 

كارهايي كه مدير را كارآمد مي كند

 

 

 

كارهايي كه مدير را كارآمد مي كند

مدیران موفق ممکن است پرجذبه یا کم جذبه، سخی یا خسيس، آرمان گرا یا واقع گرا باشند اما همه آنها هشت نوع کار ساده را دنبال میکنند.

یک مشاور برجسته مدیریت میگوید، مدیر کارآمد لزوماً نباید یک رهبر، اصطلاحی که در این دوران بسیار مورد استفاده قرار میگیرد، باشد. او میگوید، آقای (Harry Truman) با اینکه هیچ نشانی از مشخصات یک فرد پرجذبه را نداشت یکی از مدیران سطوح عالی کارآمد تاریخ امریکا بود. همینطور، بعضی از کارآمدترین مدیران سازمانهای بازرگانی و غیرانتفاعی که در طول 25 سال کار لجستيكي از نزدیک با آنها کار کرده ام هیچ نشانی از مشخصات مدیران کلیشه ای را نداشتند. این مدیران کارآمد از نقطه نظر شخصیت، طرز برخورد، منزلت، قدرت و ضعف، ویژگیهای خاص خودشان را داشتند. آنها بعضاً بسیار اجتماعی یا گوشه گیر، بی قید یا مقید و بخشنده یا صرفه جو بودند. تنها مطلبی که همه آنها را کارآمد میکرد، دنبال کردن هشت نوع کار یکسان بود:

آنها سوال میکردند، چه کار باید کرد؟

آنها سوال میکردند، کدام کار برای سازمان درست است؟

آنها برنامه های کار تنظیم میکردند.

آنها مسئولیت تصمیمها را مپذیرفتند.

آنها مسئولیت اطلاع رسانی را میپذیرفتند.

آنها بجای تمرکز بر روی مسائل، بر روی فرصتها تمرکز میکردند.

آنها جلسات پربار برگزار میکردند.

آنها فکر میکردند و بجای "من" میگفتند "ما".

دو کار اول، دانش مورد نیاز مدیران را فراهم میکنند، چهار کار بعدی، به آنها کمک میکنند این دانش را به اقدامی موثرمبدل سازند و دو کار آخر، تضمین میکنند همه اعضاء سازمان احساس مسئولیت و جوابگوئی کنند.

 

دانش مورد نیاز را کسب کنید

اولین کار هر مدیر کارآمد آنست که سوال کند، چه کار باید کرد؟ توجه داشته باشید، این سوال به معنی، من چه کار باید بکنم؟ نیست. طرح سوال چه کار باید کرد و جدی گرفتن آن برای موفقیت مدیر مهم است. کوتاهی در طرح این سوال حتی مدیر برجسته را ناکارآمد میکند. 

هنگامی (Truman) در سال 1945 رئیس جمهور ایالات متحده شد، دقیقاً میدانست چه کار میخواهد بکند. او قصد تکمیل اصلاحات اقتصادی و اجتماعی رئیس جمهور پیشین روزولت را داشت که به خاطر جنگ جهانی دوم به تعویق افتاده بود. با وجود این، به محض آنکه سوال کرد چه کار باید کرد متوجه شد، امور خارجه در اولویت اول قرار دارد. پس از این، او برنامه روز کاری خود را بگونه ای ترتیب داد که با حضور در کلاسهای درس خصوصی سیاست خارجی وزیران امور خارجه و دفاع، آغاز میشد. در نتیجه، او توانست در امور خارجه این کشور کارآمدترین رئیس جمهوری شود که تا آن تاریخ ایالات متحده به خود دیده بود. او با برنامه نگرش به 50 سال رشد اقتصادی سطح جهان معروف به (Marshal Plan) خود توانست مانع توسعه کمونیسم در اروپا و آسیا و جاهای دیگر شود.

مشابه این، هنگامی که آقای (Jack Welsh) مدیر عامل شرکت (General Electric) این سمت را برگزید، با طرح سوال چه باید کرد، متوجه کاری که باید در این شرکت صورت میگرفت شد که مغایر با خواسته او در مورد بسط شرکت در خارج از کشور بود. این کار به دست کشیدن از فعالیتهائی مربوط میشد که با وجود هر میزان سودآوری در مقام اول یا دوم سودمندی صنایع این شرکت نبودند.

پاسخ سوال چه باید کرد، تقریباً همیشه بیش از یک کار حیاتی را شامل میشود. مدیران کارآمد هیچگاه وقت خود را در بین این کارهای حیاتی تقسیم نمیکنند. آنها خودشان در صورت امکان تنها به یک کار حیاتی راساً میپردازند و اگر از میان آن دسته از مدیران نادری باشند که قادرند با وجود تغییر شیوه کار روزمره شان بهترین کار را ارائه دهند، فقط دو کار حیاتی را همزمان قبول میکنند. مدیرانی که بتوانند به طور همزمان به بیش از دو کار حیاتی بپردازند و در عین حال کارآئیشان را حفظ کنند، کمتر دیده شده اند. به هر صورت، مدیر کارآمد بعد از دریافت پاسخ سوال چه باید کرد، به تعیین اولویت کارهای حیاتی موجود میپردازد. تعیین اولویت کارهای حیاتی توسط یک مدیرعامل میتواند تعریف مجدد ماموریت شرکت و توسط یک رئیس قسمت زیر مجموعه یک سازمان مستقل میتواند تعریف مجدد ارتباطات قسمت با اداره مرکزی، تلقی شود. به هر حال، در این اقدام مدیر کارآمد، چند کار حیاتی اول انتخاب و کارهای حیاتی دیگر فارغ از اینکه از چه اهمیتی برخوردار باشند، به تعویق انداخته میشوند. مدیر کارآمد، در پس انجام گرفتن کار حیاتی اول بلافاصله به کار حیاتی دوم نمپردازد. او سوال میکند، اکنون چه باید کرد؟ این حرکت مدیر کارآمد معمولاً به اولویتهای جدید و متفاوت میانجامد.

مدیر موفق شرکت جنرال الکتریک پیش از اتخاذ تصمیم در باره کارهای پنج سال دیگر خود به موضوع دیگری نیز توجه داشت. او چند اولویت اول کارهای حیاتی را دقیقاً مطالعه و بدون توجه به اولویتها کار مناسب اوضاع و احوال خود را از میان آنها انتخاب و تنها بر روی همان کار تمرکز و بقیه را به دیگران تفویض اختیار میکرد. مدیران کارآمد معمولاً فقط به کارهائی که ماهرترند میپیردازند. آنها خوب میدانند سازمانهای دارای مدیران سطوح عالی کارآمد، خوب کار میکنند و سازمانهای برخوردار از مدیران سطوح عالی ناکارآمد، کارآئی خوبی ندارند.

دومین کار مدیر کارآمد که اهمیتی در اندازه کار اول او دارد آنست که سوال کند، آیا این کار برای سازمان درست است؟ مدیر کارآمد سوال نمیکند، آیا این کار برای مالکان، ارزش سهام، کارکنان و یا مدیران درست است. البته او خوب میداند سهامداران، کارکنان و مدیران، مجموعه مهمی هستند که برای به نتیجه رسیدن تصمیم، ناگزیرند از آن حمایت یا لااقل با آن موافقت کنند. او همچنین به خوبی میداند، قیمت سهم، نه فقط برای سهامداران بلکه از آن جهت که نسبت قیمت به عایدی، ارزش سرمایه را تعیین میکند، برای سازمان نیز مهم است. با وجود این، مدیر کارآمد همچنین نیز خوب میداند، تصمیمی که برای سازمان درست نباشد نهایتاً برای هیچ یک از دست اندرکاران سازمان هم درست نخواهد بود.

اکثر شرکتهای کشورهای جهان در تملک فامیلی هستند یا توسط اعضاء فامیلی اداره میشوند. دومین کار مدیر کارآمد مسئول این نوع سازمانها علی الخصوص اگر آن کار مربوط به تصمیم گیری در باره افراد سازمان باشد، فوق العاده مهم است. در یک شرکت موفق فامیلی، اعضاء فامیل فقط در صورتیکه به طور قابل اندازه گیری، برتر از همه همکاران همردیف غیرفامیل باشند، ارتقاء مقام مییابند. برای مثال، در سالهای آغازین شرکت (DuPont)، موقعیکه آن به شکل یک شرکت فامیلی اداره میشد، همه مدیران عالی شرکت باستثناء مدیران امور حقوقی و کنترلی از میان اعضاء فامیل بودند. در آن دوران همه اولاد ذکور بنیانگزاران شرکت، حق گرفتن مشاغل سطح ورودی شرکت را داشتند. بعد از این، آنها فقط در صورتیکه یک شورای ترجیحاً مرکب از اعضاء غیرفامیل، رای به برتری توانائی و کارآئی آنها از همه همکاران همردیف میداد، ارتقاء مقام مییافتند. این روش برای مدت حدود یک قرن در شرکت فامیلی (J.Lyons&Company)، موقعیکه آن بر صنایع خدمات خوراکی و هتلی بریتانیا تلسط داشت، مراعات میشد (اکنون این شرکت بخش اصلی یک شرکت عظیم است).

طرح سوال، کدام کار برای سازمان درست است؟ ضمانت اتخاذ تصمیم درست را نمیکند. حتی کارآمدترین مدیر هم یک انسان است و انسان مستعد اشتباه و قضاوت تبعیض آمیز میباشد (جایزالخطاست). اما کوتاهی در طرح این سوال، قویاً اتخاذ تصمیم غلط را ضمانت میکند.

 

برنامه کار را بنویسید

مدیران کارآمد عامل هستند، آنها عمل میکنند. دانش مدیران، تا زمانیکه عملی نشود هیچ فایده ای برای آنها به بار نمیآورد. با وجود این، مدیر پیش از مبادرت به عملی کردن دانش خود باید آن را برنامه ریزی کند. برای این کار، او مجبور است در باره، دست آوردهای مطلوب، موانع احتمالی، تجدید نظرهای پیش روی، نقاط بازرسی و الزامات نحوه گذراندن وقت خود، فکر کند.

اول، مدیر کارآمد با پاسخ دادن به سوالهای، سازمان در 18 ماه تا 2 سال آینده، چه کمکهائی از من انتظار دارد؟، به چه دست آوردهای مطلوب متعهد خواهم بود؟ و در چه زمانی به آنها متعهد خواهم بود؟، دست آوردهای مطلوب را تعریف میکند. سپس او با پاسخ دادن به سوالهای، آیا شیوه اقدام اخلاقی است؟، آیا آن در محدوده سازمان قابل قبول است؟، آیا آن عملی قانونی است؟ و آیا آن با ماموریت، ارزشها و سیاستهای سازمان سازگاری دارد؟، محدودیتهای احتمالی را مورد بررسی قرار میدهد. توجه داشته باشید، پاسخهای مثبت این سوالها، کارآمدی اقدام را ضمانت نمیکند ولیکن نادیده گرفتن آنها حتماً آن را ناصحیح و یا بیهوده میسازد.

برنامه کار، بیانیه انتظارات است نه الزامات و لذا نباید غیرقابل انعطاف باشد. برنامه کار، از آن جهت که با هر توفیق یا شکست، فرصتهای جدید به وجود میآیند باید دائماً تجدید نظر شود. با تغییرات محیط کار، بازار و افراد درون سازمان نیز چنین فرصتهائی به وجود میآیند. همه این تغییرات نیز میطلبتد برنامه کار تجدید نظر گردد. بنابراین، یک برنامه مکتوب ناگزیر باید قابل انعطافی آن را پیش بینی کند.

علاوه بر این، برنامه کار ناگزیر باید سیستمی را برای تطبیق دست آوردها با انتظارات، به وجود آورد. مدیران کارآمد معمولاً دو مرحله تطبیق را در برنامه کار خود در نظر میگیرند. اولین مرحله تطبیق معمولاً در نیمه زمان برنامه، برای مثال، در فاصله نه ماه تا یک سال صورت میگیرد. دومین مرحله تطبیق در انتهای زمان برنامه و قبل از شروع برنامه کار بعدی رخ میدهد.

و بالاخره، برنامه کار باید اساس تنظیم وقت مدیر کارآمد باشد. وقت، از جمله نادرترین منابع هر مدیر است و سازمانها خواه دولتی، تجاری یا غیرانتفاعی  ذاتاً ضایع کننده وقت هستند. برنامه کار فقط هنگامی مفید فایده است که به آن اجازه داده شود نحوه صرف وقت مدیر را معین کند.

بنا بگفته ناپلئون، هیچ جنگ موفقی همیشه برنامه خود را دنبال نکرده است. با این وجود، ناپلئون هم خیلی دقیقتر از همه فرماندهان پیشین، برای تک تک جنگهای خود برنامه ریزی کرد. مدیر فاقد برنامه کار، زندانی رویدادها میشود و بدون نقاط بازرسی از نو آزمودن برنامه با نتایج رویدادها، مدیر هیچ راهی ندارد بداند کدامیک از رویدادها واقعاً مهم و کدامیک از آنها فقط قیل و قال هستند.

 

عمل کنید

در هنگام برگردان برنامه به عمل، مدیران باید به مواردی همچون، تصمیم گیری، ارتباط، فرصتها (و به تعبیری دیگر مشکلات) و نیز جلسات، توجه خاصی داشته باشند. تک تک این موارد در زیر به طور جداگانه توضیح داده شده اند.

پذیرفتن مسئولیت تصمیمها. تصمیمها هنگامی توسط افراد اجرا میشوند که آنها از اطلاعات زیر باخبر باشند:

0 نام فرد مسئول اجرای تصمیم.

0 فرصت اجرای تصمیم.

0 نام افرادی که از تصمیم متاثر میشوند و به این جهت باید، از آن باخبر باشند، آن را بفهمند، و آن را تائید یا لااقل قویاً پشتیبانی کنند. و

0 نام افرادی که باید از تصمیم مطلع شوند حتی اگر مستقیماً از آن متاثر نمیشوند.

تعداد قابل ملاحظه ای از تصمیمهای سازمانی به خاطر عدم رعایت این نکات با مشکل مواجه شده اند. یک شرکت پیشرو بازار پررونق سی سال قبل ژاپن، به خاطر آن که، پس از عقد قرارداد شراکت با یک شرکت ژاپنی جدید، هیچگاه روشن نساخت، چه کسی به نمایندگیهای خرید اطلاع دهد که شریک وی مشخصات خود را برحسب متر و کیلوگرم و نه بر مبنای فوت و پوند تعریف میکند، و هیچگاه هیچکس آن اطلاعات را منتقل نکرد، برتری خود در این بازار را از دست داد.

مرور ادواری تصمیمها به همان اندازه اتخاذ کاملاً دقیق آنها در ابتدا و هنگامیکه پیشاپیش بر روی آنها توافق حاصل میشود، مهم است. مرور تصمیمها سبب میشود، آنها پیش از وارد آوردن آسیب واقعی اصلاح شوند. این مرور هر چیزی از نتایج گرفته تا تدابیر مبنای اتخاذ تصمیمها را پوشش میدهد.

این مرور، در مورد خطرناکترین و مشکلترین تصمیمها، تصمیمهای مربوط به استخدام و ارتقاء افراد، اهمیت بسیار زیادی دارد. مطالعات تصمیمهای مربوط به افراد نشان میدهد، فقط یک سوم اتخاذ چنین تصمیمهائی واقعاً درست از آب درمیآیند و موفقیت آمیز هستند. یک سوم آنها حتماً نه به موفقیت و نه به عدم موفقیت قطعی میانجامند. و یک سوم قطعاً شکست به بار میآورند. مدیر کارآمد این را میداند و نتایج تصمیمهای مربوط به افراد خود را در هر شش تا نه ماه یکبار مرور میکند. و اگر تصمیمی نتیجه مطلوب را به بار نیاورده باشد، فرد متاثر از تصمیم را ناکارآمد تلقی نمیکند. او در عوض نتیجه میگیرد که تصمیم اشتباه بوده است. مدیران  کارآمد سازمانهای خوب اداره شده، به خوبی میدانند که افراد ناموفق در کارهای جدید، علی الخصوص افرادی که پس از ارتقاء به کارهای جدید گمارده میشوند، کسانی نیستند که باید ملامت شوند.

مدیران کارآمد، ناکارآمدی افراد را ناشی از سازمان و همکاران ناتوان از تحمل ناکارآمدی افراد در مشاغل مهم  نیز، تلقی میکنند. آنها میگویند، افراد همیشه مقصر ناکارآمدی خود نیستند و در غیر این صورت باید جابجا شوند. این افراد باید از حق انتخاب بازگشت به کار و حقوق قبلی برخوردار باشند. این حق به ندرت مراعات میشود. این درست است که بر طبق قوانین جاری ایالات متحده، این افراد کار قبلی خود را داوطلبانه ترک میکنند اما رعایت این حق اثر بسیار مثبتی دارد. رعایت این حق سبب میشود افراد به ترک کارهای امن و راحت جاری و قبول انتصابات جدید خطرناک تشویق شوند. باید به این نکته توجه داشت که کارآمدی سازمان بر اشتیاق افراد به استفاده از این فرصتها متکی است.

مرور منظم تصمیم، ابزار قدرتمندی برای پیشرفت شخصی نیز هست. تطبیق نتایج با انتظارات، قوتها و قسمتهای نیازمند پیشرفت مدیران و بخشهائی که آنها کمبود دانش یا اطلاعات دارند را نشان میدهد. این اقدام، تمایلات تبعیض آمیز و تعصبات مدیران را آشکار میکند. در خیلی از مواقع، این اقدام به آنها نشان میدهد تصمیمهایشان به خاطر عدم انتصاب افراد مناسب به مشاغل، نتایج مطلوب به بار نیاورده اند. انتصاب بهترین افراد به سمتهای درست، کار بسیار سختی است. خیلی از مدیران ، به این کار بسیار سخت بیشتر به این خاطر که بهترین افراد همیشه شغل دارند، اعتناء چندانی نمیکنند. مرور منظم تصمیم، ضعفهای مدیران علی الخصوص در زمینه هائی که آنها ذیصلاح نیستند را نیز آشکار میسازد. مدیران کارآمد در این زمینه ها خود تصمیم نمیگیرند و اقدامی به عمل نمیآورند. آنها این امور را تفویض اختیار میکنند. باید توجه داشت که همه مدیران چنین زمینه هائی دارند و هیچ مدیری وجود ندارد که در همه زمینه ها نابغه باشد.

بیشتر بحثهای مربوط به تصمیم گیری بر این فرض که فقط مدیران ارشد تصمیم میگیرند یا اینکه فقط تصمیمهای آنها اهمیت دارند، استوار است. این اشتباه خطرناکی است. تصمیمها در هر سطحی از سازمان، از کمک کننده های حرفه ای منحصر به فرد گرفته تا سرپرستان ارشد، اتخاذ میشوند. این تصمیمهای به ظاهر سطوح پائین، در سازمانهای مبتنی بر دانش، بی نهایت مهم هستند. همیشه فرض بر آنست که کارکنان متخصص، برای مثال، حسابداران مالیات، در زمینه تخصصهایشان از هر کس دیگر بیشتر میدانند. بنابراین تصمیمهای آنها حتماً بر سراسر شرکت تاثیر میگذارند. اتخاذ تصمیم خوب در هر سطحی از سازمان، کار بسیار سختی است. در سازمانهای مبتنی بر دانش، همه افراد آشکارا به این کار سخت فکر میکنند.

پذیرفتن مسئولیت ارتباط. برنامه های کار و نیازمندیهای اطلاعاتی مدیران کارآمد، مفهوم هستند. به طور مشخص این به معنای آنست که آنها، همکاران بالادست، زیردست و همردیف خود را در تنظیم برنامه هایشان شریک و از همه آنها نظرخواهی میکنند. در همین زمان آنها سعی میکنند همه افراد بدانند برای انجام کارهایشان به چه اطلاعاتی نیاز دارند. مدیران در هنگام تنطیم برنامه کار خود معمولاً به جریان اطلاعات از زیردستها به روسا، توجه بیشتری میکنند که درست نیست، آنها باید به نیازمندیهای اطلاعاتی همردیفها و بالادستها توجه یکسان داشته باشند.

همه ما میدانیم، سازمانها به وسیله اطلاعات و نه با مالکیت یا فرماندهی همدیگر را حفظ میکنند. با وجود این، تعداد بسیار زیادی از مدیران چنان رفتار میکنند که گوئی اطلاعات و جریانات آنها تنها کار متخصصان اطلاعات، برای مثال، حسابداران است. در نتیجه، آنها همواره داده های بی مصرف بسیار زیاد و اطلاعات مورد نیاز کمی دریافت میکنند. بهترین راه حل این مشکل آنست که مدیر خود اطلاعات مورد نیاز خود را تعیین کند و فقط آن اطلاعات را بخواهد و تا زمان حصول به  نتیجه مطلوب خود بر آن اصرار ورزد.

تمرکز بر روی فرصتها. مدیران خوب به جای تمرکز بر روی مشکلات، بر روی فرصتها تمرکز میکنند. البته باید به مشکلات توجه شود. مشکلات را نباید مخفی کرد. مشکلات باید حل شوند اما حل آنها هیچ نتیجه ای به بار نمیآورد. حل مشکلات فقط از وارد آمدن آسیب جلوگیری میکند اما بهره برداری از فرصتها نتایج مطلوب به بار میآورد.

مهمتر از همه اینکه مدیران کارآمد به تغییر نه به صورت تهدید بلکه فرصت مینگرند. آنها به طور منظم تغییرات درون و بیرون شرکت را تحت نظر دارند و همواره سوال میکنند، چگونه میشود از تغییر به شکل یک فرصت استفاده کرد؟ به طور مشخص، مدیران کارآمد هفت حالت زیر را فرصت تلقی میکنند:

1- موفقیت یا شکست غیرمنتظره شرکت یا صنعت رقیب.

2- شکاف بین بازار، پردازش، محصول یا خدمت موجود و آنچه که آنها ممکن بود باشند (برای مثال، یک صنعت کاغذ قرن نوزدهم، بر روی 10% از هر درخت که خمیر کاغذ میشد تمرکز داشت و از چیزهائی که 90% باقیمانده آن ممکن بود باشند، غفلت میکرد). 

3- نوآوری در خصوص پردازش، محصول یا خدمت در درون یا بیرون سازمان یا صنعت مربوطه.

4- تغییرات ساختار صنعت و ساختار بازار.

5- تغییرات آمارهای جمعیتی.

6- تغییرات در خصوص طرز تفکرها، ارزشها، ادراکات، خلق و خوها، یا مفاهیم. و

7- دانش جدید یا یک تکنولوژی جدید.

مدیران کارآمد همچنین سعی میکنند فرصتها تحت شعاع مشکلات قرار نگیرند. هم اینک، صفحه اول گزارش ماهیانه مدیریت بسیاری از شرکتها، به شرح مشکلات میپردازد. بسیار عاقلانه تر خواهد بود، اگر این صفحه به شرح فرصتها اختصاص یابد و شرح مشکلات به صفحه دوم منتقل شود، و در جلسات مدیران، به استثناء مواقع بروز یک فاجعه واقعی، تا فرصتها تجزیه و تحلیل و برخورد مناسب نشده اند، مشکلات مورد بحث قرار نگیرند.

انتصابات، یک جنبه مهم دیگر برای فرصتگرائیست. مدیران کارآمد، بهترین افراد خود را به جای انتصاب به حل مشکلات، به استفاده از فرصتها منتصب میکنند. آنها برای این منظور هر شش ماه یکبار از مدیران خود میخواهند دو نوع لیست تهیه کنند. یکی از این لیستها به فرصتهای پیش روی شرکت مربوط است و لیست دوم حاوی مشخصات مناسبترین افراد برای استفاده از این فرصتها میباشد. آنها در جلسات مدیران در باره این لیستها گفتگو و از میان همه لیستهای موجود، دو لیست برتر نهائی شرکت را تهیه میکنند و سپس از میان این دو لیست اخیر بهترین فرد را برای بهترین فرصت برمیگزینند. ضمناً هم اکنون در کشور ژاپن، این نوع جور کردن فرد با کار، از جمله کارهای عمده مدیریت نیروی انسانی شرکتهای بزرگ و وزارتخانه ها به شمار میرود و یکی از توانائیهای حیاتی کار و کاسبی ژاپنی است.

جلسات را پربار کنید. نمایانترین، قدرتمندترین و مستدلترین مدیر کارآمد غیردولتی امریکا از جنگ جهانی دوم تا به امروز، یک کاسبکار نیست. او رئیس ناحیه کلیسائی زیر نفوذ اسقف اعظم کاتولیک رومی نیویورک و مشاور چندین رئیس جمهور امریکا بود. هنگامی که او به این سمت برگزیده شد، قلمرو اسقف، ورشکسته و کاملاً بی روح شده بود اما بعدها قائم مقام او پست رهبری کلیسای کاتولیک امریکا را از او به ارث برد. او همواره میگفت، من در طول روز فقط دو بار و هر بار به مدت 25 دقیقه، در هنگام ادای مراسم عشای ربانی بعد از بیداری و در هنگام دعاهای پیش از خواب، در کلیسای کوچک خصوصی خودم تنها بودم. در مابقی اوقات روز، من در جلسات مردمی، که در هنگام صرف صبحانه با شرکت یک سازمان کاتولیکی آغاز میشد و در هنگام صرف شام با شرکت یک سازمان کاتولیکی دیگر به پایان میرسید، حضور میافتم.

 مدیران ارشد، کاملاً در حد و اندازه این اسقف اعظم قلمرو بزرگ کاتولیک، گرفتار نیستند و با وجود این، همه مطالعات روز کاری آنها حتی مدیران جزء و نیز صاحبان حرفه، نشان میدهد که آنها همواره بیش از نصف وقت روز کاری خود را در یک جور جلسه، با دیگران میگذرانند و فقط برخی از محققان ارشد از این امر مستثنی هستند. برای این افراد حتی گفتگو با فقط یک نفر دیگر، یک جلسه است. این افراد اگر بخواهند به زمره مدیران کارآمد درآیند باید جلسات خود را پربار کنند. اینان باید سعی کنند به جای برگزاری جلسات لافزنی، جلسات کاری برگزار کنند.

رمز راه اندازی یک جلسه پربار در آنست که از قبل تصمیم گرفته شود چه نوع جلسه ای برگزار میشود. انواع جلسات متفاوت، محتاج اشکال متفاوت آمادگی و نیز نیازمند نتایج متفاوتی هستند.

جلسه تهیه یک بیانیه، یک اعلامیه، یا یک گزارش خبری. برای آن که چنین جلسه ای پربار باشد، یک عضو آن باید قبلاً یک پیش نویس تهیه کند، و در پایان جلسه نیز یک عضو از قبل تعیین شده، باید مسئولیت انتشار متن نهائی را بپذیرد.

جلسه تنظیم یک ابلاغیه، برای مثال، تغییر سازمانی. این جلسه باید به ابلاغیه و گفتگو در باره آن منحصر شود.

 جلسه ارائه گزارش توسط یک عضو. در این جلسه نباید هیچ چیزی دیگر مورد بحث قرار بگیرد.

جلسه ارائه گزارش توسط چند عضو یا همه اعضاء. در این جلسه یا باید هیچ گفتگوئی تحت هیچ عنوان صورت نپذیرد یا گفتگو به طرح سوالهای روشنگرانه محدود شود. شکل دیگر این جلسه میتواند اینطور باشد که همه اعضاء اجازه داشته باشند بعد از ارائه هر گزارش، طی گفتگوئی کوتاه سوالهای خود را مطرح کنند. در این صورت، همه گزارشها باید در یک زمان معقول پیش از برگزاری جلسه، در بین همه اعضاء شرکت کننده در جلسه توزیع شوند. در این نوع جلسه، زمان ارائه همه گزارشها باید از قبل معلوم شده باشند.

جلسه مطلع کردن مدیر تشکیل جلسه. مدیر باید گوش فرادهد و سوال کند. او باید نتیجه جلسه را جمع بندی کند اما این جمع بندی نباید شکل سخنرانی به خود بگیرد.

جلسه فرصت حضور اعضاء در محضر مدیر. جلسات صبحانه و شام اسقف اعظم فوق الذکر، از این نوع جلسه بودند. برای پربار کردن اینگونه جلسات هیچ راهی وجود ندارد. این نوع جلسات تاوان صاحب منصبی هستند. مدیران ارشد هر اندازه بتوانند مانع بسط این نوع جلسات به روزهای کاری خود شوند به همان اندازه کارآمد هستند. برای مثال، از این نظر، اسقف اعظم فوق الذکر به خاطر محدود کردن زمان برگزاری اینگونه جلسات به اوقات صرف صبحانه و شام و رهاکردن باقی وقت روز کاری خود از آنها،  بسیار کارآمد بود. 

پربار ساختن یک جلسه، انضباط شخصی بسیار بالائی میطلبد. حصول به این وضعیت مستلزم آنست که مدیران نوع جلسه مناسب را تعیین و شکل آن را رعایت کنند. تعطیل جلسه بلافاصله پس از حصول به مقصود نیز مهم است. مدیران خوب، مطلب دیگری برای گفتگو باب نمیکنند. آنها جمع بندی و جلسه را ترک میکنند.

پیگیری خوب نتایج جلسه، به اندازه برگزاری خود جلسه اهمیت دارد. آقای (Sloan) که از دهه 1920 تا دهه 1950 ریاست شرکت (General Motors) را برعهده داشت، استاد این کار بود. او بیشتر اوقات شش روز کاری هر هفته را در جلسات صرف میکرد. سه روز کاری هر هفته را در جلسات رسمی کمیته دارای اعضاء معین، و سه روز کاری باقیمانده را در جلسات یک کاره، با تک تک یا تعدادی معدودی از مدیران شرکت، میگذراند. او در آغاز جلسات رسمی، منظور از برگزاری جلسه را اعلام میکرد و سپس گوش میداد. او هیچگاه یادداشت برنمیداشت و بندرت حرف میزد مگر برای روشن کردن یک نکته مبهم. در پایان جلسه، او جمع بندی میکرد، از شرکت کنندگان در جلسه تشکر مینمود و از جلسه خارج میشد. او بعد از جلسه، فوراً خطاب به یکی از حاضرین در جلسه، یادداشت کوتاهی مینوشت و در آن یادداشت، خلاصه گفتگوها، نتایج و کارگماریهای اتخاذ شده در جلسه (بعلاوه تصمیم برگزاری جلسه ای دیگر در باره موضوع یا غور و بررسی نتیجه بحث) را شرح میداد. او زمان و مدیر مسئول پیگیری را مشخص میکرد. او یک نسخه از این یادداشت را برای همه حاضرین در جلسه میفرستاد. آقای (Sloan) از طریق همین یاداشتهای کوچک شاهکارانه تهیه شده بود که خود را به برجسته ترین مدیر کارآمد مبدل ساخت.

 مدیران کارآمد میدانند، هر جلسه معینی یا پربار است یا به طور کلی اتلاف وقت.

 

فکر کنید و بگوئید "ما"

کار آخر اینست، فکر نکن یا نگو "من"، فکر کن و بگو "ما". مدیران کارآمد میدانند که مسئولیت نهائی همواره بر دوش آنها است و قابل شراکت نیست و نمیشود آن را به دیگری تفویض اختیار کرد. آنها میدانند، فقط به خاطر برخورداری از اعتماد سازمان، اختیار دارند. این به معنای آنست که آنها پیش از فکر در باره نیازمندیها و دست آوردهای خودشان، راجع به نیازمندیها و دست آوردهای سازمانشان فکر میکنند. این کار ممکن است ساده به نظر برسد، اما اینطور نیست و ملاحظات بسیار سختی را طلب میکند.

تا به اینجا، هشت کار مدیر کارآمد مورد بررسی قرار گرفت. یک کار نهائی دیگر که میشود سطح آن را در مرتبه قانون به حساب آورد، و آن اول گوش کن بعد حرف بزن است را هم میتوان به عنوان حسن ختام به آنها اضافه کرد.

شخصیتها، قوتها، ضعفها،ارزشها و باورهای مدیران کارآمد، متفاوت هستند. نقطه مشترک همه آنها در آنست که آنها چیزهای درست را به انجام میرسانند. بعضی از این مدیران کارآمد، اصولاً کارآمد بدنیا میآیند اما تقاضا بسیار عظیمتر از آنست که بشود آن را با یک هوش فوق العاده تنها اقناع کرد. باید به این نکته توجه داشت که کارآمدی یک نوع انضباط است و مانند هر انضباط دیگر یادگرفتنیست و باید کسب گردد.

 

مهم نیست که کی میگوید مهم آنست که چی میگوید

 

يك تعريف جا افتاده از مديريت

 

تحقق هر كاري همواره با صرف مقداري از منابع همراه است. مديريت در واقع دانش توليد سود كافي براي بازيافت، رشد و يا توسعه منابع صرف شده براي توليد آن سود است. منابع، از نظر بسياري از صاحب نظران جهان امروز، شامل:

پول (Money)،

مواد (Material)،

ماشين‌ابزار (Machinery)،

روش (Method)،

بازار (Market)،

نيروي كار (Manpower) و

مديريت (Management)

ميگردد و به Seven Ms معروف  است. رشد، اشاره به بهبود كيفي منابع، و توسعه، اشاره به افزايش كمي آن دارد.

 

خلاصه اي در باره جايگاه مدير و مديريت

 

اصطلاح مدیریت در پس وقوع انقلاب صنعتی رواج یافت. انقلاب صنعتی که سبب تحول ابزارهای صنعتگران زمان خود شد و آنها را به ماشین ابزار مبدل ساخت پیامد مهم دیگری نیز داشت و آن جایگزینی اصطلاح صنعتگر با اصطلاح نوظهور ویژه گر بود. ویژه گران مانند صنعتگران توانائی ساخت محصول مطلوب مشتری نهائی را ندارند. آنها همچنین مانند صنعتگران به مقوله های هزینه و درآمد و تحصیل سود کافی برای استمرار کار صنعت توجه زیادی نمیکنند. ویژه گران برخلاف صنعتگران با ایجاد، حفظ و یا توسعه بازار مشتری و نیز تحولات بازار تدارک، به طور مستقيم سروکار ندارند. همه توانائی آنها به راهبری کل یا بخشی از یکی از انواع ماشین ابزارهای مورد نیاز ساخت یک محصول مطلوب مشتری نهائی است. برای مثال، درودگر، یک صنعتگر پیش از انقلاب صنعتی است. این صنعتگر با کمک ابزارها قادر است یک محصول مطلوب مشتری نهائی مانند یک صندلی را بسازد، اما یک ویژه گر شاغل در یک صنعت ساخت مبلمان همواره فقط با یک ماشین ابزار ساخت یک قسمت از یک صندلی کار میکند و بیشتر توانائی او به کار با آن ماشین ابزار مربوط میشود. در این وضعیت، ساخت یک صندلی نه فقط توسط یک درودگر تنها بلکه با کار گروهی تعدادی ویژه گر صورت میگیرد.

ماشین ابزارهای محصول انقلاب صنعتی توانائی ساخت را فوق العاده افزایش دادند و سبب گسترش بازارهای تدارک و مشتری شدند. در اثر این انقلاب، حجم مواد اولیه و محصولات بسیار بالا رفت و روش ساخت بسیار متحول گردید و روشهای بسیاری را شامل گردید و اين نقش آموزش را بسیار برجسته تر از پیش نمود. پیش از این انقلاب، ساختها بسیار محدود بودند و اغلب براساس سفارشات صورت میگرفتند و بعد از آن این جریان به میزان بسیار زیادی برعکس شد و به ظهور بازاریابی در بازارهای پررقابت منجر گردید. این تغییرات عظیم و بسیاری تغییرات فاحش دیگرمحیط ساخت را بسیار وسیع کرد و انواع فعالیتها را در برگرفت. اولین پیامد وسعت انواع فعالیتهای درون عملیات ساخت احساس نیاز مبرم به ایجاد هماهنگی در درون و بین آنها بود و برای این کار افرادی با عنوان مدیر در نظر گرفته شدند و ایجاد این هماهنگی نیز مدیر را واداشت به تقسیم کار و امور سازماندهی بپردازد.

در این اوضاع احوال، اصلیترین کار صنعتگر یعنی حصول اطمینان از اقتصادی صورت گرفتن کار ساخت، نیز تقسیم گردید و مدیران انواع فعالیتهای درون عملیات ساخت، بخشهائی از آن را برعهده گرفتند و رکن اقتصاد نیز به وظیفه ایجاد هماهنگی آنها اضافه گردید. تحقق اهداف اقتصادی مدیران مرهون تلاشهای افرادی بود که زیر نظر آنها کار میکردند. این دو وظیفه، مدیران را به فکر تهیه روشهای انجام آنها واداشت و تهیه روش را به وظایف آنها اضافه کرد. تهیه روش به تنهائی کاری از پیش نمیبرد و میبایست پیاده میشد و برای این کار نیاز به آموزش بود لذا آموزش هم جزئی از وظایف مدیران شد.

پس از این، تعریف علمی مدیر روشن شد که تا کنون همچنان باقیست. بر طبق این تعریف، مدیر یک فرد مسئول تحقق کار یک قسمت معین، از یک کار ساخت معین، برای تحقق یک هدف اقتصادی معین است. بر طبق این تعریف، اقتصاد مهمترین رکن کار مدیر را تشکیل میدهد. او برای تحقق هدف اقتصادي، افراد را سازماندهی و هماهنگ میکند، به تهیه روش میپردازد، آنها را آموزش میدهد، و به خدمت میگيرد. امروزه در بعضی جوامع به اشتباه، به هر فرد اداره کننده چند فرد دیگر فاقد مهمترین رکن کار مدیر یعنی اقتصاد نيز، مدیر میگویند، و یک قسمت مستقل متشکل از چند نفر در زیر مجموعه یک سازمان بعضاً حتی غیراقتصادی که از رقم هدف اقتصادی احتمالی مندرج در تراز مالی آن، سهم عددی معینی ندارد، را مدیریت مینامند، که درست نیست. این شیوه برخورد مانند آنست که هر فرد در جایگاه داوری، برای مثال، داور بازی فوتبال را قاضی و زمین بازی فوتبال را دادگاه، خطاب کنیم. این جوامع باید توجه داشته باشند، همانطور که قاضیان در میان جوامع جایگاهی خاص دارند و مانع به هدر رفتن عدالت هستند، مدیران نیز در میان جوامع جایگاهی ویژه دارند و مانع به هدر رفتن منابع میباشند.

به نقل از وي سايت:  http://www.barnamehkonkoor.com

ارائه خدمات مشاوره در امور لجستيكي

 

ارائه خدمات مشاوره در امور لجستيكي

اين خدمات، كمك به بازاريابي و فروش خدمات شركتهاي مهندسين مشاور مديريت، طراحي سازمانهاي لجستيكي (خريد، انبار، برنامه ريزي و كنترل توليد، و توزيع) شركتهاي بازرگاني، توليدي و خدماتي، طراحي سيستمهاي عملياتي سازمانهاي لجستيكي و آموزش و پياده كردن آنها، طراحي سيستمهاي كدگذاري مال‌التجاره ها، اقلام توليدي و اقلام پشتيباني شركتهاي بازرگاني، توليدي و خدماتي، و آموزش و پياده كردن آنها، طراحي و مشاوره در امور طراحي محلهاي دريافت و يا توزيع كالاها، محلهاي ذخيره سازي كالاها، سيستمهاي قفسه بندي محلهاي ذخيره سازي، سيستمهاي كدگذاري محلهاي نگهداري اقلام ذخيره، سيستمهاي بسته بندي كالاها، سيستمهاي جابجائي كالاها در محوطه هاي باراندازي و درون انبارها،  شناخت و ارزيابي سازمانهاي لجستيكي موجود، و مديريت پروژه هاي ايجاد يا بهبود سازمانهاي لجستيكي شركتها، را شامل ميگردد. علاقمندان به دريافت اين خدمات، لطفا" به وب سايت زير مراجعه فرماييد :

خدمات آموزشي موضوعهاي بخش ابزارهاي نوين مديريتي

شركتهاي علاقمند به برگزاري سمينار يا كلاس آموزشي در مورد هر يك از موضوعهاي مرتبط در محل سازمانهاي خود، لطفا" به وب سايت زير مراجعه فرماييد :

 http://www.barnamehkonkoor.com