شنبه سوم تیر 1391 ساعت 8:35


نگارنده: نیک سلطانی مشاور ارشد نیک ویزا

هیچکس از امتحان خوشش نمی آید. امتحان، افراد را تحت فشار قرار داده و باعث می شود احساس ناراحتی کنند. امتحان اعتماد به نفس دانش آموزان را تحت تاثیر و آنها را در شرایط استرس قرار می دهد. در شرایط بحرانی امتحان، افراد کاملاً دست پاچه می شوند و قدرت تفکر خود را از دست می دهند.

امتحان آیلتس هم از این قاعده مستثنی نیست و در حال حاضر برای اکثر افراد به یک معضل تبدیل شده است. بخشهایی از امتحان آیلتس ممکن است نگران کننده باشد؛ مگر اینکه شما بتوانید به خوبی آنرا تحت کنترل داشته باشید. معمولاً انسانها از ناشناخته ها هراس دارند. در این مورد تنها راه حل، آشنا شدن با جنبه های نگران کننده امتحان آیلتس است. چنانچه عناصر ناشناخته را از امتحان آیلتس بردارید، این ترس و هراس به پایان خواهد رسید و تجربه به ما نشان داده که افراد به راحتی به نمره مورد نظر خود دست خواهند یافت.

در این جا ۵ مورد که اکثراً در مورد آیلتس از آن هراس دارند، ذکر شده است.

۱- اگر در امتحان listening جوابها را از دست بدهم چه اتفاقی می افتد؟

این ترس از دست دادن تمرکز است. اگر از تمام داوطلبان بخش listening آیلتس دلیل نگرانیشان را بپرسید؛ به همین مورد اشاره خواهند کرد. نگرانی از اینکه نتوانند مکالمات را دنبال کنند.

برای غلبه بر این مشکل تنها یک راه حل وجود دارد. تمرین بیشتر.

تمرین، اعتماد به نفس شما را تقویت می کند و به شما کمک می کند که حتی اگر یک یا دو سوال را از دست دادید، چگونه آن را جبران کرده ، ادامه دهید و به سایر سوالات بپردازید. تمرین نقاط ضعف شما را مشخص می کند و به شما می فهماند که در چه مواقعی شما تمرکز خود را از دست می دهید.

توجه مضاعف به این موارد به شما کمک زیادی خواهد کرد و نمره کل شما را بالا خواهد برد.

۲- اگر با کمبود وقت روبرو شوم، چه اتفاقی می افتد؟

در قسمت reading و writing معمولاً نگرانی اصلی این است که فرد با کمبود وقت مواجه شود. بهترین راه برای مبارزه با این نگرانی این است که به دقت به کنترل و مدیریت زمان بپردازید. در بخش reading چند متن کوتاه وجود دارد . شما به هیچ وجه نباید اجازه بدهید که یک متن کل زمان شما را پر کند. یکی از تکنیک های مدیریت زمان، پیروزی در نتیجه تقسیم زمان است. در ابتدای آزمون، زمان را تقسیم کنید و زمان تقریبی هر متن را یادداشت کنید. سعی کنید به این زمانهای تعیین شده پایبند باشید. حتی اگر در یک متن به چند سوال پاسخ نداده اید، در صورتیکه زمان آن تمام شده است؛ به سراغ متن بعدی بروید. این یک سیستم کنترل خسارت است. این سیستم تضمین می کند که حتی اگر به برخی سوالات در یک متن پاسخ نداده اید، ، در نهایت بیشتر سوالات را پاسخ دهید.

۳- اگر نتوانم مطلب مناسبی بنویسم، چه اتفاقی می افتد؟

این ترس به بخش writing مربوط می شود. تعداد زیادی از دانش آموزان از این نگرانند که نتوانند در مورد موضوع، مطلبی بنویسند. ساده ترین راه برای غلبه بر این مشکل، مطالعه مقالات بسیار در مورد موضوعات مختلف و آگاهی یافتن از ایده ها و نقطه نظرات سایرین است.

حقیقت این است که مصححین امتحان آیلتس به منابع اطلاعات شما توجهی ندارند. آنچه مهم است شیوه نگارش مقاله است.

۴- اگر چیزی را اشتباه بگویم چه می شود؟

این ترس مربوط به اظهار عقاید نامناسب و اشتباه می شود. بر خلاف تصور عموم، اصولاً تعریف واحدی از عقاید درست یا غلط وجود ندارد. تا زمانیکه شما درباره موضوعی صحبت می کنید و به شیوه ای منطقی به اظهار عقاید خود می پردازید، هیچ عقیده ای (درست یا غلط) نمی تواند نمره شما را تحت الشعاع قرار دهد.

۵- اگر چیزی برای گفتن نداشته باشم، آن وقت چه می شود؟

این نگرانی مربوط به ترس رویارویی با مصاحبه گر می شود. در کل، امتحان speaking اغلب باعث نگرانی افراد می شود زیرا زمان بسیار کمی برای فکر کردن دارند. اگر از من سوالی شود که نتوانم پاسخ دهم، چه می شود؟

برای غلبه بر این مشکل، شما باید اعتماد به نفس خود را تقویت کنید. چند هفته تمرین صحبت کردن در مورد موضوعات مختلف، می تواند نتایج بسیار مثبتی داشته باشد.هنگامی که شما بر خود مسلط باشید، راحت تر می توانید این حس را به مصاحبه گر هم انتقال دهید. بعضی از داوطلبان از اینکه صحبتشان ضبط می شود، نگرانند. جالب است بدانید که هدف از این کار، ارزیابی مصاحبه گر است و نه شما. در صورت عدم رضایت داوطلب از نمره خود و در خواست تجدید نظر، این رکوردها مفید واقع می شود.

در پایان دوباره متذکر می شود که ما انسان ها از ناشناخته ها در هراسیم و برعکس درباره شناخته ها احساس امنیت می کنیم. اجازه ندهید که نگرانیهای بی مورد، سد راه موفقیت شما شود.

نوشته شده توسط فرهاد کوهکن | لینک ثابت | موضوع:  
جمعه بیست و یکم بهمن 1390 ساعت 20:37

Chapter 1 - Logstistics and supply chain 

1.1 Is it true that every organisation has to move materials to support its operations?  Give examples from different types of organisation to support your views.
If we take a very broad view of materials (including money, information and other intangibles) then every organisation has to move them.  In practice, this is a clear trend in logistics, where managers are ‘replacing inventory with information’.  However, even with a narrow view of logistics moving goods, every organisation has to move goods of some kind (as you can imagine when security firms make deliveries to banks and insurance companies make extensive use of postal services).

1.2  How important is logistics to the national economy?  How has this changed over time?
Figures in the chapter suggest the scope of logistics in some countries.  It would be interesting to compare these with figures for other countries.  Because it is difficult to get reliable figures about logistics, the question of whether this has changed is open to debate.  A reasonable view says that organisations are putting more effort into customer service, and hence logistics, so its national effect is growing markedly.

1.3 Organisations are only really interested in making products that they can sell to customers.  Provided they have reliable first tier supplies and transport for products to first tier customers, logistics is irrelevant.  Do you think this is true?
The simple answer to this is ‘no’ as each organisation should be concerned with operations throughout its supply chains.  They can be affected by events at remote tiers of customers or suppliers – for instance a remote supplier going out of business can affect supplies of important materials further down the supply chain, and many organisations have been affected when distant trading partners act unethically and bring disrepute on the whole chain.  In practice, external integration is still in its infancy, and few organisations really look beyond their immediate suppliers and customers.
 
1.4  Very few organisations deal with the final customer for a product.  Most work upstream and form one step of the supply chain, often passing materials to internal customers within the same organisation.  How does the type of customer affect the organisation of logistics and the measures of customer satisfaction?
In principle all customers should be treated in the same way, and logistics should aim for continuing customer satisfaction.  In practice, internal customers may use different measures of service, perhaps emphasising an internal view rather than an external one. 

1.5 The cost of logistics varies widely from organisation to organisation.  What factors affect these costs?  Are the costs fixed or can they be controlled?
There can be a huge variety of logistics costs in different types of organisation.  The usual ones are the type of materials moved, its weight, volume, perishability, value, special handling, packaging, distances moved, and so on.  Some of these are under the control of logistics managers, but the majority are not (but perhaps logistic manages can influence them).

1.6 How can you measure customer service or satisfaction, and why is it important?
There are many possible measures of customers service, including lead time, responsiveness, costs, amount of damage, errors, product availability, and so on.  We return to this question in chapter 14.  Customer service is important for the same reason that it is important to every other function within an organisation – poor customer services loses customers, and without customers the organisation will soon close down.
 
1.7 How can a company find the best balance between service level and costs?
This is a difficult question for which there is no simple answer.  Balancing costs and benefits is a key theme in logistics, and we return to it frequently in the book.

1.8 Is it really true that logistics affects all aspects of an organisation’s performance?
Yes.  Try thinking of some operations that do not depend on the supply of appropriate materials.

1.9 ‘Logistics is a part of every product package’.  What does this mean, and is it true?
A product package is the complex combination of goods and services that every organisations passes to its customers.  Logistics contributes to this package through availability, price, location of materials, and so on.  This contribution is an inherent part of the ‘offer’ given to customers.
 
1.10 In 1996 a survey by Deloitte & Touche in Canada26 found that 98% of respondents described logistics as either ‘critical’ or ‘very important’ to their company.  The survey also emphasised the rate of change in the area, with over 90% of organisations either currently improving their supply chain or planning improvements within the next two years.  Do you think that these findings are still valid?
Probably – though it might be that logistics is now considered even more important and is improving even faster

Chapter 2 - Development of logistics

2.1 People say that logistics is now changing so quickly that it is going through a revolution.  Is there evidence to support this view?
Phrases like ‘logistics revolution’ are usually used by consultants and writers to give dramatic effect and sell more of their products.  There is certainly a lot of evidence for logistics undergoing a lot of rapid changes – either listed n the chapter or found from other sources.  However, emotive phrases do not really add to this. 

2.2 What are the main factors encouraging logistics to change?
These are listed in the chapter.  The most important factors are communications, customer service, globalisation, and so on.

2.3 How is logistics responding to the pressures to change?  What changes do you think there will be in the next decade?
Logistics managers have developed many new ways of working – including just-in-time deliveries, e-procurement, global positioning, and all the other methods mentioned n the chapter.  It is always difficult to see what changes there will be in the next decade.  Oil is becoming increasingly expensive and this might have a major effect on logistics; environmental pressures may continue – there are many opinions about this.

2.4 What exactly is meant by ‘customer satisfaction’, and how is it achieved?
Customer satisfaction is achieved by giving customers exactly what they want.  Achieving this is made difficult by the fact that we all want different things (hence the need for agile logistics) and we all want as much as possible for the lowest possible price (hence lean logistics).  So there is always a balance as firms provide a service that will give reasonable levels of service with a reasonable effort.

2.5 How have attitudes towards customer service changed in recent years, and why are they now considered so important?
It is generally said that firms are putting more emphasis on customer service – but this is often more a matter of perception than reality.  To be fair, many companies are giving better customer service.  It is important as customers who have a choice move towards firms that treat them better.  Other firms with worse service lose customers, and their only source of income soon dries up – so no customers and soon no organisation.

2.6 Logistics are either lean or agile.  What does this mean, and is it true?
Lean logistics emphasises internal efficiencies and use of resources; agile logistics emphasise customer service.  Traditionally this is seen as a balance – either leaner or more agile.  But this is a simplified view and the two are not mutually exclusive.

2.7 Logistics managers often describe themselves as processors of information rather than movers of goods.  To what extent is this true?  How has the situation changed in recent years?
If you want some material, the traditional view is that you hold it in stock until you actually need it.  More recently, managers take the view that they do not actually need the material in stock, provided they know where to find it and move it quickly into their operations.  In other words, they are ‘replacing inventory by information’. 

2.8 Why do traditional companies find it so difficult to compete against e-companies?
Not all traditional companies do find it difficult to compete, and many companies are hardly affected by e-business.  However, e-business has certainly allowed some companies to develop very efficient operations (like the standard example of Amazon).  It is very difficult to compete against these – as it is difficult to compete against any large, efficient operations.

2.9 Some people argue that globalisation has been the largest single driver of change in logistics.  Do you think this is true?
This is arguably true – but we could also make a case for other factors.  The truth is that a whole range of different factors is combining to drive change.

2.10 In 1996 a survey of Canadian logistics companies 46, 47 listed the main benefits expected from outsourcing logistics as follows.  Are these benefits likely to be different in other countries, or to have changed in Canada over the past few years?

  Factor

  Percent of companies

 Reduce total cost

 79

 Focus on core competency

 67

 Improve financial performance

 66

 Improve customer service

 53

 Improve flexibility

 53

 Access to new technology or systems

 41

 Enhance competitiveness 

 41

 Increase capacity

 37

 Provide alternative logistics channels

 29

 Increase market share

 21

 Broader market coverage  

 20

This seems like a reasonable list of benefits that would appear in any country and is still relevant (allowing for small variations and adjustments

Chapter 3 - Building effective supply chains

3.1  Is logistics really a strategic function with a long-term affect on organisational performance? 
Yes – and there is a lot of evidence to support this, such as the fate of companies that fail to deliver their products, expensive logistics making firms uncompetitive, penalties for late deliveries, lack of availability, and so on

3.2  What is a logistics strategy?
This is a very difficult question.  The book gives a definition, but it remains an intangible concept that is hard to imagine.  Essentially, it is everything that affects the long-term performance of logistics, and this is clearly a diverse set of components.
 
3.3  What is meant by ‘strategic fit’ and how can logistics manager try to get it?
This means that there is ‘harmony’ between a strategy and its environment.  Essentially managers take into account all relevant factors and design a good strategy that successfully lead them towards their aims.

3.4 Some managers argue that there is no point in publishing logistics strategies, as everyone knows that they deliver products to customers.  Do you find such arguments convincing?
There is some truth in this – but a mission should add some details.  In particular, it should not only say that the firm wants to deliver materials, but also how it will do this, what factors it will emphasise, how it will act, and so on.

3.5 There should never be a top-down design of strategy, as senior managers never know enough about day-to-day operations to design realistic strategies.  Do you think this is true?
Probably.  Senior managers certainly should not design a strategy in isolation from actual operations, as the results are likely to be unachievable.  There used to be a fashion for strategic managers to go to an isolated resort where they could work out their ideas away from the day-to-day concerns of management – but the results were generally theoretical abstractions that were unworkable in reality.

3.6  When customers judge products, they include factors like availability, lead time and after sales service – and these are part of logistics.  So does logistics really form a part of the product package?
Yes.

3.7  What are the options for a logistics strategy?  What factors affect an organisation’s choice? 
The main options parallel Porter’s generic strategies, phrased in terms of leanness, agility or specialisation.  Within these broad terms are a wide range of factors that an individual firm can focus on.  Their choice depends on ‘fit’ or allowing operations that work well in their environment.

3.8  There is only one ‘best’ logistics strategy in any circumstances, and managers should look for this.  Do you think this is true?
No.  In any circumstances managers can have different views about the solutions that are likely to work best.

3.9  Can logistics really be both lean and agile at the same time?
Yes.  For instance e-procurement can be both leaner and more agile.

3.10 How can a supply chain become agile?
By introducing flexibility – in the form of spare capacity, stocks, automated procedures, or whatever else is needed

Chapter 4 - Implementing the strategies

 

4.1 What exactly is meant by ‘implementing the logistics strategy’?
This includes all of the activities that move from the broad and intangible ideas in the strategy down to actually doing the work.  It takes logistics from ‘providing customer service’ to having a lorry deliver a product. 

 

4.2 It is often more difficult to implement a logistics strategy that to design one, so most logistics plan fail in the practice rather than the theory.  What exactly does this mean – and is it necessarily true? 
This essentially means that it is easier to think about things and plan them than to actually do them!  Most advice, research, consulting, and work in general discusses the design of good strategies, and relatively little work has been done on implementation.  Yet experience suggests that firms are much more likely to fail in the implementation of their strategies than in the original design.

 

4.3 What can an organisation do to improve the implementation of its logistics strategy?
Advice for this is given in the chapter.

 

4.4 What exactly is a logistics infrastructure?
Following the definition in the chapter, a logistics infrastructure consists of the organisational structure and the systems, human resources, culture and resources to support it.  It contains the parts of the organisation within which logistics works.

 

4.5 Apart from showing who reports to whom, what else does an organisational structure show?
It shows everyone’s roles, responsibilities, the way that work is organised within a firm, and so on.
 
4.6 What determines the best shape for a supply chain?
There is generally no ‘best’ shape for a supply chain, and there can be several ways of finding a good balance between competing objectives.  The main consideration, of course, is what the supply chain is trying to achieve.  The ‘best’ shape comes closest to achieves all of the aims.

 

4.7 When a company outsources logistics it loses control over the operations, employs someone who is unfamiliar with the work of the organisation and has completely different aims and culture, and pays enough to give the third party provider a healthy profit.  Does this seem like a sensible move?
Although outsourcing can bring many benefits (described in the book) it also brings problems.  Because of the points mentioned, and others, outsourcing is not always a sensible move.

 

4.8 What sets the capacity of a supply chain?
The amount of throughput that can be achieved at the constraining bottleneck in the chain.  In practice it is often difficult to find the capacity of a chain.

 

4.9 Supply chains are not usually designed from scratch, but evolve over time.  Does this create any particular problems? 
Usually this is good news, as chains can be adjusted by a series of incremental improvements (which bring the benefits described in the chapter).  Of course, this also brings the weaknesses – and in particular the small changes might mean that firms avoid making radical changes when they are needed.

 

4.10 Re-engineering might be attractive in principle, but in reality it is difficult, expensive, risky – and unlikely to get the expected benefits.  If this is true, why do organisations still consider radical changes?
Because re-engineering often fails it does not necessarily mean that it always fails – and because re-engineering is not always the best approach, it does not mean that it is never the right approach.  Sometimes supply chains need radical overhaul of the type suggested by BPR

Chapter 5 - Integrated supply chains

5.1 When logistics is divided into separate functions, each has its own objectives.  Is this necessarily a bad thing, or can there be positive benefits? 
There can certainly be disadvantages from companies working more closely together (some of which are mentioned in the chapter).  However, it is generally felt that the benefits more than compensate for these.  The main difficulty is not convincing firms of the benefits of integration, but overcoming the practical difficulties that it involves.

5.2 An integrated supply chain is a convenient notion, but it does not reflect real operations.  An organisation is only really concerned with its own customers and suppliers, and does not have time to consider other organisations further along the chain.  Do you think that this is true?
In principle, every organisation in the supply chain can be affected by operations in every other organisation, and the way to overcome problems is by visibility and co-operation throughout the entire chain.  However, each member really only deals with its first tier suppliers and customers, and the practical difficulties of forming closer alliance with more remote partners are increasingly severe.  So the reality is that few firms, even those who recognise the benefits of integration, look far beyond the first tiers.

5.3 Integration depends on the sharing of information.  Why should one company willing give its confidential information to another?
The simple answer is because it can get considerable benefits from sharing information.  When organisations share information the implication is that the benefits to each outweigh the drawbacks.

5.4 Why do large fluctuations in supply and demand appear when customers do not talk to their suppliers?  Is this inevitable, or are there ways of reducing the variations?
This is the basis of the bullwhip effect which occurs because stocks levels and safety buffers are related to the amount of uncertainty in a supply chain.  When partners do not communicate openly, there is inevitably more uncertainty – and hence more variation.  The only way to reduce the variation and buffering – and restore more stable conditions to the chain, is to increase visibility and have trading partners more openly collaborating.

5.5 What are the benefits of supply chain integration?
A list giving some of these is in the chapter.

5.6 When Christopher 5 says that ‘supply chains compete, not companies’ what exactly does he mean?
Because one trading partners can only gain at the cost to the other, there has traditionally been a confrontational relationship between them.  The stronger partner gains at the expense of the weaker one.  However, Christopher points out that both partners only prosper when final customers continue to buy their products.  So members of the same chain should co-operate and work towards greater customer satisfaction – making their final products more attractive than those coming through other chains.  Then competitor are not other members of the same chain, but members of other chains that are delivering competing products.

5.7 Decker and van Goor 4 say that integration in the supply chain can be at the level of:
• Physical movement
• Shared information
• Integrated control
• Integrated infrastructure
What do they mean by this?
This is one view of the way that organisations can move towards integration.  Initially there is some limited co-operation – with a first move typically considered to be the sharing of common information, but this view says that this follows a more basic movement of materials.  Then the co-operation evolves to include joint control of movements, and then joint design and control of movements through the chain.

5.8 An organisation makes money by paying its suppliers less and charging its customers more.  Does this seem a reasonable basis for co-operation?  What can be done to improve things?
This is the inherent incongruity within supply chains.  The argument is based on the following apparent contradiction.  Trading partners can only prosper when they work together to make customers satisfied with their final products – and at the same time they can only prosper by taking advantage of their trading partners to make a profit from them.  The counter argument is that trading partners must each benefit from a transaction, and their mutual benefit is maximised when they co-operate rather than compete.  But this is often a difficult argument, especially when a powerful trading partner takes advantage of a less powerful one.
 
5.9 What is the best level of integration for a supply chain?
Current thinking is that more integration increases visibility and overall benefit – so the more integration the better.

5.10 Some people say that all the recent developments in logistics can be summarised as ‘integration’.  Do you think this is true?
This may be a nice catchphrase but it is not really convincing. You might equally say, recent development in logistics can be summarises as communications’ – or technology, globalisation, competition, and so on.  Recent developments have come about for a combination of many reasons

Chapter 6 - Global logistics

6.1  What are the main differences between logistics within a single country and logistics that span a number of different countries?  What are the specific problems of working internationally?
In principle, logistics always meets the same kind of problems, but these are exacerbated by moving longer distances and across borders.  The chapter lists the main features and problems with international logistics.

6.2 By their nature, all supply chains must be international.  Do you think this is true?
In earlier chapters we mentioned that managers have to put arbitrary boundaries around supply chains, or else they keep getting longer and more complicated.  We could continue adding parts until virtually all transactions became part of a single universal trading function.  So, we can define small sections of supply chain that occur within a single country – but if we take a bigger picture it would be difficult to find one that does not have international elements.

6.3 Is it always best to locate factories in areas that give lowest production costs?
No.  If organisations emphasise low costs they should look for the lowest total cost of delivery and not just the production cost.  And often the cost is not the major consideration.

6.4  Some regions of the world present particularly difficult problems for logistics.  What regions do you think are most difficult to work in, and why?
There are many options here – but to remain apolitical we do not name any specific ones.

6.5  Companies adopt many patterns for ownership and operations when they work internationally.  What are the most successful patterns?
The best options depend on circumstances.  For a long time the ‘international’ pattern was probably dominant, where a heads office largely controlled foreign operations from its domestic headquarters.  More recently the trend has been towards global operations.
 
6.6  Global operations are a simplistic ideal that can never work in practice.  Do you think this is true?
No.  There many examples of companies that work globally.  In the same way, there are companies that have remained tied to their origins and have not – and do not want to – become global.

6.7  Where are the world’s largest free trade areas?  Do they really allow free trade between members?  What benefits do these bring?
The two largest are NAFTA – obviously dominated by the USA – and the EU.  There are several others around the world of varying size, structure, formality, aims, and so on.  These can bring many benefits, some of which are listed in the chapter.  Most aim at liberating trade – but it is usually fair to say that they move in this direction rather than achieve completely open markets.

6.8  If free trade is such a good idea, why do countries not simply remove all their duties and tariffs on trade?
Essentially they believe that the benefits from free trade are not great enough to overcome the problems.  This is an area for considerable discussion.

6.9 If you were delivering a truckload of materials through a series of international borders, what problems might you expect to meet.  How could you reduce or avoid these?
Problems at borders depend on government controls.  In the extreme you might be stopped from crossing, or the requirements are made so stringent that you can never achieve them all.  More often administrative matters like paperwork are more likely to cause difficulties.  Improving communications is improving these, but they can still cause problems.  You might imagine these in, say, industrialising countries – but if you take, for example, the USA there are restrictions that prohibit trade with certain other countries, prohibit many goods from being imported, and require stringent checks on loads entering the country to make sure that they are not linked to terrorist activities.

6.10  Why are companies moving towards global operations?  What are the implications for logistics?
A series of comments about these are listed in the chapter

Chapter 7 - Locating facilities

7.1 If a company chooses a poor site it can always move to a better one.  Such changes are an essential part of business.  Do you agree with this? 
To some extent this is true.  Wherever a firm locates – even when it is in the best possible location – circumstances can change and its best option is to move somewhere else.  But such moves are generally expensive, take a lot of time, and cause major disruption.  It is certainly not easy for most firms to move, so by far the better option is to find the right location in the first place.  

7.2  Which areas of the world currently have the fastest economic growth?  Why?  Is this likely to change over the next twenty years? 
The countries that leap to mind are probably China and India.  There are many reasons why these have chosen – and succeeded in – policies of economic growth.  An obvious factor is that they have large domestic markets and have used these to fuel exports as a way of generating wealth.  In practice, other areas are also growing quickly.  Over the next few years it might be that areas of South America, Africa, and Eastern Europe will grow quickly.

7.3 What are the most important factors in choosing a region or country to work in? 
These depend on circumstances.  A list of important considerations are given in the chapter.

7.4 A city often has restaurants congregating in one area.  Why do businesses form such clusters of similar firms, when each could separate and move away from the competition?
The principle is that a cluster of similar firms attracts customers to visit an area, increasing the overall demand.  Then by offering different variations on similar products – such as restaurants – each gets a share of a bigger market.  If the businesses offer identical products, then it probably makes sense for them to work in different locations. 

7.5 What costs should you consider when making a location decision?  Is cost always an important factor?  Are costs distorted by government grants and incentives?
When choosing a location an organisation should consider all the costs of operating and delivering products to customers. Having said this, cost is not always the dominant factor.  Government grants and other incentives do distort things in the short term – but locations decisions are for the long term and organisations should always bear this in mind with their decisions.

7.6 Mathematical models for location take a simplified view, they make assumptions, approximate values, and only include a few factors that are most easily quantified.  How useful are they for real decisions?
Models are by definition simplifications.  Managers can use them to give useful information – but it is always managers who make the final decisions.. 
 
7.7 What is the basic difference between infinite set and feasible set approaches to location?  Can they be used together?
An infinite set approach looks for the best location in principle regardless of availability: a finite set approach looks at available sites.  Yes, they are often used together – with each giving some information to managers.

7.8 What features would you expect to see in computer software that helps with location decisions?  Do a survey of relevant packages to see how they work and the kind of analyses included.
A survey of software advertised on Websites can give a lot of useful information.
 
7.9 What kinds of problem are solved by network models? 
Any problem which can be described in terms of nodes connected by arcs.  There are many problems of this type.
 
7.10  How has improving technology helped with making business location decisions?
Technology has helped in many ways, but perhaps the most common is the availability of databases to describe the features of alternative locations

Chapter 8 - Capacity management

8.1  To what extent are location decisions and capacity plans related?
They are closely related aspects of supply chain design.  Essentially decisions about capacity say how many facilities are needed, while location decisions show where they are put.

8.2  Capacity is the most important decision in the design of a supply chain, as it affects the amount of materials that can be moved.  Do you find this argument convincing?
It is certainly a key decision that affects all other decisions about the movement of materials.  However, capacity decisions are never made in isolation, but form a part of the overall logistics function.  It is too simple to describe it as the single most important decision.
 
8.3 You often see notices at the entrance to bars, pubs, clubs, halls and other buildings with messages along the lines of, ‘The capacity of this facility of 300 people’.  What does this really mean?
This is very unlikely to be a physical constraint, so it means that someone has set an arbitrary limit on the number of people who can use the facilities at any time.  Arguably this is not really a true capacity, but reflects a decision about the number of customers to serve. 

8.4 Is it possible to measure the capacity of an entire supply chain?
Unless there is some obvious bottleneck that limits throughput, it is very difficult to find the capacity of all the paths through a supply chain.  It is so difficult in practice that it might be virtually impossible. 

8.5 All plans are based on forecasts.  These inevitably contain errors – so the resulting plans are inaccurate at best and often useless.  What do you think of this view?
Forecasts may contain errors, but they are the best information that is available.  They are also models, which give useful information to managers, but come with the usual warnings about simplified views, and so on.  The alternative is to make decisions without any information, based on ignorance – and this is certainly not recommended. 

8.6 How would you set about planning the capacity of a supply chain?
A reasonable approach to capacity planning is described in the chapter, based on the usual steps of finding the capacity needed, finding the capacity available, identifying mismatches, finding ways of overcoming the mismatch, selecting and implementing the best alternatives.

8.7 No company would seriously consider limiting the amount of customer demand, and they would always raise capacity instead.  Do you think this is true?
No.  There are many examples of companies that limit demand for their products.

8.8 What type of decisions would managers need when considering the expansion of facilities?
 This concerns the basic problem of capacity management that is discussed in the chapter.

8.9 Why does capacity change over time?
There are many reasons for this.  The chapter mentioned some – holidays, fatigue, experience, learning effects, wearing of equipment, replacement policies, etc.  In any circumstances there may be many reasons for the capacity to change over time – some of which are random, while others are systematic.
 
8.10 Formal planning is useful for manufacturers, but they cannot be used for logistics.  Do you think this is true? 
No.  All organisations need plans, or else they cannot prepare for future operations

Chapter 9 - Moving materials through supply chains

9.1  What decisions are needed for tactical and operational planning for logistics?
Strategic decisions show the long term plans, and when details are added for the shorter term we get the tactical and operations plans.  These show what each element of a supply chain will be doing at any point in time.  So they include decisions about what to buy, what to transport, how to move things, the schedule of delivery vehicles, stock levels – and all the other activities that are performed in the chain.

9.2 How do short-term schedules control the flow of materials through supply chains?
Short term schedules give the timing of activities – and hence the materials needed – and hence their movement.  When a schedule has a machine making a product net week, this sets the requirements for parts, and hence controls the movement of these through the supply chain. 

9.3  By definition ‘optimal schedules’ are best.  So why are organisations satisfied with worse schedules that come from, say, scheduling rules?
Scheduling problems are notoriously complex and involve all kinds of subjective and qualitative factors.  As such, the quality of solutions is likely to be debateable and depend on agreement – with ‘optimal’ being an abstract concept rather than a realistic target.  And scheduling problems are so difficult to solve that even finding a good solution takes a lot of time and effort.  Searching for any kind of ‘optimal’ solution is, at best, prohibitively difficult and is likely to be impossible.

9.4 MRP was developed to plan the supply of parts at manufacturers, so it cannot really be used in other types of organisation.  Do you think this is true? 
No.  The MRP approach of exploding a master schedule using a bill of materials is used in many types of operation.

9.5  MRP II may be a good idea in theory, but it is difficult to plan logistics, let alone finance and marketing, from a master schedule.  Any working system would be so unwieldy that they could never work properly; even if they did work, operations would be too inflexible to cope with agile competitors.  What do you think of these views? 
These summarise the criticisms made of MRP and its extensions.  It is true that MRP II is difficult to implement, that systems become unwieldy, operations are inflexible – together with other problems.  But even when it is difficult and does not work in all circumstances, MRP II can certainly be used in other conditions.  It has been widely adopted and brought major benefits to some companies.

9.6 What are the main difficulties of using ERP?
The same difficulties as using MRP (listed in the chapter) but on a bigger scale.

9.7  What are the most significant changes that JIT brings to logistics in an organisation? 
Changes with JIT are listed in the chapter.  People often suggest that JIT changes virtually all aspects of an organisations operations, especially its logistics.

9.8  What happens if an organisation wants to introduce JIT, but finds that its suppliers cannot cope with the small batches and frequent deliveries?
There are three options here.  The first is to assist suppliers (in the light of the company’s own experience), help to adjust their operations and negotiate (temporary) compromises where needed; the second is to switch to new suppliers who can meet requirements; the third is to give up any plans of introducing JIT.  The second is the most usual.
 
9.9 If you were in hospital and needing a blood transfusion, would you rather the transfusion service used a traditional system of holding stocks of blood, or a just-in-time system?  What does this tell you about JIT in other organisations?
Most of us would prefer a traditional stock of blood.  However, blood has a short shelf life, and hospitals actually operate a limited kind of JIT to deal with varying demand.  This suggests that JIT can have problems with varying demand, and the buffers needed to provide safety cover.

9.10 ECR does not eliminate stock from the supply chain, but simply passes it on to someone else.  Do you think this is true?
Unfortunately, this often seems to happen in practice.  At some point in the line an organisation does not feel confident that its operations are flexible enough to deal with any rapid changes, so it keeps some stock.  Needless to say, this is not the aim of JIT

Chapter 10 - Procurement

10.1 Is there really a difference between purchasing and procurement?
Not really.  Some people say that purchasing only refers to buying, while procurement includes other types of acquisition – but this is a matter of semantics and definition.  To be safe we might refer to ’material acquisition’  but this is rather pedantic.
 
10.2 People often say that you should get four or five quotations, even for repeat orders, as this encourages competition and keeps prices low.  Other people say that you should form an alliance with one supplier so that you understand each other’s needs and can work closely together.  Which of these views do you find more persuasive?
Each approach has its advantages.  The better depends on individual circumstances, but there is a trend away from competitive tender and towards alliances.
  
10.3 What exactly do procurement departments do?

All the administration and related jobs that ensure materials are available within an organisation when they are needed.  A suggested list of such activities is given in the chapter.

10.4 What features would make an ideal supplier?
Essentially one that always delivers the materials ordered according to the terms agreed in the purchase order.  This includes the usual features of reliability, low costs, high quality, short lead time, availability, and so on.

10.5 Outsourcing decisions are not strategic but the result of simple ‘make-or-buy’ analyses.  What does this mean, and is it true?  
Make-or-buy analyses show whether it is better to make some item internally or buy it from a supplier (for instance, a school considering its lunches).  Each decision to outsource can be considered in this context, and it might seem an operational – or tactical – decision for procurement.  However, no firm can simply start or stop making a particular item, and it needs all the usual facilities, infrastructure and planning.  And getting reliable supplies of a product may take some time, especially for difficult products or complex relationships.  So at least some outsourcing decisions are strategic. 

10.6 Forward purchasing has many advantages – as demonstrated by the huge markets in financial futures.  What are these benefits?  If these are so obvious, why do many organisations buy just-in-time?
Forward purchasing gives guaranteed prices for some time in the future, giving the benefits of stability, certain supply, etc.  Of course, this comes at a cost, and when suppliers offer forward purchases they are betting that future spot prices are lower than the forward prices.  There are other ways of getting stability, and JIT uses long term alliance that share the benefits of trading between partners.
 
10.7 Is it fair to say that the effort put into procurement should be related to the value of materials bought?
This seems reasonable.  But it does depend on ‘value’ which is not necessarily the same as price.  For example, spare parts for machinery might have a low cost, but because their absence could disrupt operations they have a high value. 

10.8 Do you think an organisation should always negotiate hard with suppliers to get the cheapest prices and best conditions it can?
This is difficult.  If a company does not negotiate the best possible terms, it is affecting its own profits and possibly long term survival.  On the other hand, if it does negotiate hard it may be affecting a key supplier’s profit and possible long-term survival.  The simplest answer is probably ‘no’ – meaning that each organisation should pay a fair and reasonable price for its materials.

10.9 There is a lot of talk about the benefits of purchasing through the Internat.  What are these? 
A list of benefits is given in this and earlier chapters.

10.10 In 2000 The Trading and Standards Institute in London made test purchases from 102 retail Websites.  There were problems with 37% of these, 38% arrived later than promised and 17% did not arrive at all 20.  What does this tell you about e-procurement?
Such a limited survey does not really give much reliable information at all.  However, it does suggest that e-business is not really the panacea that people often assume.  The problem is generally not the order-taking procedures (which can be much easier through Websites) but the subsequent delivery and products.

Chapter 11 - Inventory management

11.1 Stock is always a waste of money.  Do you think this is true?
No – it serves many useful purposes and can considerably reduce costs.  A shop with no stock would have no stock-holding costs, but high shortage costs; it could reduce its overall costs by increasing stocks and holding costs. 

11.2 What is a reasonable amount of stock for a manufacturer to hold?
This depends entirely on circumstances.  It might be around 10% – or more for processes that need a long time and many components – or less for simple JIT operations.  Managers have to decide the best level (using information from various analyses).

11.3 What are the costs of holding stock?  If these costs are really difficult to find, how reliable are the results from any kind of analysis?
These are usually categorized as unit, reorder, holding and shortage.  All of these can be difficult to assess and they depend on prevailing accounting conventions and opinions.  Being difficult to find does not mean that the costs are of little use or even inaccurate – and they are the best estimates available, so managers can get the best possible results by using them.  As always, the alternative to working with such figures is to work in ignorance, with no idea of what is actually happening. 

11.4  What assumptions are made in the economic order quantity model?  How realistic are they?
These are given in the chapter.  They give a model which can be very useful.  By definition, models contain simplifications of reality.

11.5  What effects do variability and uncertainty have on inventory control?
They inevitably make it more difficult, and more reliant on managers’ opinions.  For instance, when demand is constant a model can suggest a good ordering policy, but when it varies managers have to specify a target level of performance  – and then there is always the risk that this will not actually be achieved.

11.6 What should you consider when setting a service level?  For instance, how can a hospital set a reasonable service level for its supplies of blood for transfusions?
This depends on circumstances.  Managers should consider all relevant details when they set a service level.

11.7 We have discussed the control of stocks in terms of MRP, JIT and independent demand systems. When would you use each of these?  Are there any other methods?
Each method performs best in certain conditions.  By definition independent demand models are best when demand is unrelated – perhaps finished products.  MRP can only be used when there is a master schedule and bill of materials – typical of manufacturers and some services.  JIT only works with steady operations which are flexible enough to cope – typically large scale assembly operations and some services.  These are currently the main methods of inventory management (apart from unreliable approaches such as manager’s opinions or maintaining historical levels).

11.8 What features would you expect to see in an automated inventory control system?  Look at some commercial packages and compare the features they offer.
Many features can be included in software ranging from simple calculations through to automated management systems.  A search of software supplies shows the main tools.

11.9 Stocks are inevitable in all operations.  Methods like JIT only transfer stocks from one part of the supply chain to another.  Do you think this is true?
There is some truth in this, and people often say that JIT operations simply transfer stocks from, say, a manufacturer to its suppliers.  But this is certainly not the intention of JIT – and if it really happens it means that firms have not introduced JIT properly or understood its goals.

Chapter 12 - Warehousing and material handling

12.1 If the flow of materials is properly co-ordinated there is no need for stock and, therefore, no need for warehouses.  When do you think that warehouses will disappear from the supply chain?
People often assume that this is the principle of leanness – but this is a mistake.  Stock often serves a real purpose – so leanness suggests that stocks should be maintained at the realistic minimum.  Although there is a clear trend towards lower stock, this does not mean that all stocks will be eliminated.  And as warehouses are being used for more purposes (in addition to stores of materials) they also serve a useful purpose.  So the indications are that warehouses will remain essential elements of a supply chain for the foreseeable future.

12.2 Warehouses used to be places where goods were stored, often for long period, until they were needed.  Has this role significantly changed over time?
Yes.  They are increasingly used for a variety of jobs.  Some of these are based on their role as stores (such as sorting, break-bulk and consolidation) while others are new tasks (such as finishing, postponement, cross docking, etc).

12.3 There should be a clear distinction between factories which produce things and warehouses which store them.  What do you think of this view?
There seems no reason to separate factories from warehouses.  They both form part of a supply chain, and operations should be done in the most appropriate locations.

12.4 What is cross-docking and when can you use it?
It co-ordinates the flow of materials through a facility so that they are never put into storage but are delivered, sorted and taken straight to a departure bay.  This is used whenever planned movements are known in advance, say with make-to-order operations where the path of a product and the timing is know.

12.5 How would you measure the capacity of a warehouse, and why is it important?
There are several measures for capacity (which we meet in later chapters) which describe either the amount of materials that can be stored, or the throughput within a specified period.  Managers always need measure of performance to show how well operations are going, and how they can be improved.

12.6 What are the benefits of outsourcing warehousing operations?  How can this be organised?
The benefits are listed in the chapter.  The overall approach to outsourcing warehousing is the same as the approach to acquiring any other service – which was discussed in the last chapter. 

12.7 Why is the layout of a warehouse important?  Supermarkets are really a type of warehouse, so the same factors are important.  Is this true?
The layout of any facility determines the ease and efficiency that materials move around.  Some facilities (warehouses, shops, bus stations, libraries, etc) are well designed and allow a free movement of materials – others are badly designed.  The flow of materials should achieve specified aims, and here supermarkets and warehouses have different aims.  Despite their obvious similarities, warehouses want a list of products to be picked and moved as quickly as possible – while supermarkets want customers to stay inside as long as possible and pick more products.

12.8 Automation always gives the most efficient warehouses, so everyone should move in this direction.  When do you think all warehouses will be automated?
Automation can be very efficient – but it also has problems, such as capital cost, inflexibility, size, and so on.  Different levels of technology are most appropriate for different types of warehouse.  So all warehouses – or even most – will not be automated in the foreseeable future.

12.9 We are often told that packaging is a major problem for waste disposal.  Why is there so much packaging, and how can the amount be reduced?
Packaging serves several purposes (listed in the chapter).  Sometimes this is excessive, and organisations are already taking steps to reduce and even minimise the amount.  Remember that it is not in a supplier’s interest to spend too much on packaging, and then transport it through supply chains when they can be moving goods.  On the other hand, packaging is beneficial and some is needed to, say, protect materials.  Firms need a balance that sets a reasonable amount of packaging – and the trend is towards less, and to more packaging that can be recycled and used again.

12.10 What is the point of reverse logistics?
There are several circumstances – returning packaging, returning defective units, returning unused goods, recycling gods, etc – when materials are moved backwards through supply chains.  In other words, customers return things to suppliers, giving backward logistics.  The amount continues to grow.

12.11 Supermarkets sell fresh fruit on polystyrene trays wrapped in plastic film.  They say that this protects the fruit and reduces waste.  Some people say that the packaging is more wasteful.  Who is right?
Both sides are to some extent right.  The amount of packaging should essentially be the lowest amount that serves its purpose.  Any more than this is an expensive and unnecessary waste of money and resources

Chapter 13 - Transport

13.1 ‘Transport is becoming less important, as e-commerce is replacing flows of goods by flows of information.’  Do you think this is true? 
No.  E-commerce is replacing slow and inefficient flows of information by faster more efficient ones – but it still relies on transport to move products to customers.  Some products can be delivered electronically (music, software, information, films, etc), but most products need transport to make deliveries.  If anything, expectations for deliveries are raised for e-business, and transport has to be more efficient (for example, book deliveries to homes have to be made very quickly to compete with high street shops). 

13.2 What types of technology are used in transport?  How do you expect this to change in the future?
Operators use every kind of technology that can improve the actual movement of goods or the associated flows of information and money.  These include improvements to vehicles and the movement of goods.  The most obvious newer uses are based on in-cab communications, and these are likely to continue for the foreseeable future.

13.3 For most operations road is the only realistic mode of transport.  If this is true, why do so many people disapprove of heavy lorries? 
It is difficult to think of a supply chain that does not involve road transport at some point.  In this sense road transport is an essential part of all economic activity (summarised in the Eddington Report).  The contradiction is that few of us like roads that are clogged with lorries, green field that are now covered by trading estates, or air that is now filled with pollution.  Unfortunately, despite improving operations, it seems that we cannot yet have the benefits of materials delivered without all the drawbacks.  

13.4 How can you choose between the different available transport modes?  Are there any noticeable trends in the choice?
There are a range of costing and related analyses that can help with such decisions.  At the moment, there is a trend towards increasing total transport (in line with global operations) and this is encouraging more container ships – while increasing demand for oil and gas is increasing the use of pipelines.  Because of its flexibility, road transport remains the dominant mode.

13.5 Why have containers made such an impact on transport?
By giving standard load sizes, they allow all handling of goods to use standard equipment.  These movements can then be made very efficient, giving all the benefits listed in the chapter.

13.6 Many areas of the world say that they need more ports, with up to date facilities.  Is there any evidence to support this view?
Increasing global operations either needs existing ports to grow, or new ports to be built.  Some regions are currently badly served by ports, and the better option is to build new ones.  Sometimes, existing ports can be improved by increasing capacity, installing new handling equipment, and so on.  If economic development is to continue, some areas certainly need new, larger and better ports.  It is worth saying that countries often see major port developments as a matter of national pride rather than commercial ventures – and then the arguments for expansion are less convincing.

13.7 There has been a significant move away from in-house transport and towards contract providers.  Why?
Transport consists of a set of coherent activities that is fairly easy to pass to an outside operator.  Then a firm can get the advantages listed in the chapter.  However, this is not an inevitable outcome, and firms have to make the decisions based on reliable analyses.

13.8 An organisation with weak transport management suffers by giving worse performance than competitors; one with strong transport management suffers by diverting talent away from core activities.  What do you think of this argument?
This is not convincing.  The first part is true – poor transport allows competitors to gain an advantage.  But the second part suggests that transport is such a trivial part of operations that it is not worth bothering with.  In reality, transport is an essential function, whose performance affects the broader performance of the whole organisations.  It is not worth building a Rolls Royce car if you cannot deliver it to customers.  A more convincing argument would say that every organisation should aim to make its transport as efficient and effective as possible.

13.9 If you want to move a load of materials from Europe to Australia, who can you ask for help?
There are many alternatives here, depending on the type of load.  A starting point might be to contact parcel delivery service (expensive), airlines (very expensive), shipping lines (not organised to deal with small loads), or more usefully freight forwarders.  Search the Internet to find companies who are offering related services!

13.10 What kind of operational problems are there with running fleets of transport?
Every type of problem from getting qualified drivers through to monitoring fuel consumption.  This could be a very long list

Chapter 14 - Measuring and improving performance

14.1 ‘What you can’t measure you can’t manage.’  To what extent do you think this is true of logistics?
This is partly true.  Managers certainly need to monitor performance to see how well their operations are going, see if they are reaching targets, measure progress, and so on.  The most satisfactory measures have attributes that can be directly measured, giving cardinal data.  But realistically, not all aspects of performance can be directly measured, and then managers have to exercise their judgement and discretion.  The principle of monitoring performance is right, but we have to be careful with the details of measurement.

14.2 Managers can be tempted to use the easiest measures of performance, or those that show themselves in the best light.  What are the consequences of this?  Can you give examples of problems this creates?
Giving an accurate view of performance is not easy, and it is true that managers are often tempted to take short-cuts.  Although not directly related to logistics, it emerged during the economic turmoil of 2008 that US bankers were using measures of performance that gave them billions of dollars in annual bonuses at the same time as their companies were going bankrupt. 

14.3 Logistics is a service, and managers should always look to provide it at the lowest costs.  Everything else is simply mistaken.  Do you think this is true?
No.  Managers should design logistics so that they achieve the organisation’s aims – one of which might be low costs.  However, the idea that logistics should always be done as cheaply as possible – particularly without regard to service levels – is a mistake.  In an extreme, the cheapest way to organise logistics is to close-down all logistics activities.  This gives no costs – and correspondingly, no service.

14.4 What are the most appropriate direct and indirect measures of performance for a supply chain?  
These depend on the aims of the organisation and the ways that managers set about achieving them.  They are likely to differ (at least to some extent) in every organisation.

14.5 Performance measures can give conflicting views – changes that improve some measures, make others worse.  How can you decide whether the overall effect is beneficial?
Measures give information to managers.  Then managers analyse the results and make their decisions.  So the balance between measures  is a question of management judgement, and how they lot the organisation’s progress towards its goals.  All management decisions need some balance between competing objectives, and this is another example of this effect.

14.6 Is it easy to find improvements in any supply chain?  If it is, why have the managers not already made the improvements?   
Depending on circumstances, it may or may not be easy to find improvements.  Some of these may be significant improvements, while others are minor.  And any improvements may or may not be easy to implement.  As with all operations, logistics come in so many different forms that we cannot generalise.  With outdated and inefficient logistics it may be easy to find major improvements; with lean operations it may be difficult to find even small adjustments.  Perhaps a key factor is the managers’ desire or ability to make necessary changes – and there can be a variety of reasons why managers are reluctant or unable to improve logistics.

14.7 Why would a successful company give away its commercial secrets to another firm that is benchmarking and trying to become more competitive?
A company will not give away commercial secrets to help a competitor benchmark.  But there are ways of exchanging less sensitive information that allows both firms to benefit.  For instance, compiling a register of logistics’ best practices – preferably over a whole industry – allows every organisation who contributes to gain from the experiences of others.  And the reality is that the great majority of information about logistics is publically available.  For instance, Wal-Mart has some of the most efficient logistics in the retail industry – and you can find details of virtually all aspects of their logistics from published sources. 

14.8 What is the point of drawing some kind of chart to describe a logistics process?
It gives a description of the operations that is much easier to understand – ‘one picture ios worth a thousand words’.  Then managers can see more clearly what is happening, consider adjustments, and understand the consequences of their changes.

14.9 Continuous improvement is not really useful as it just tinkers with existing operations and does not look for significant gains.  So why do managers still use it?
 Continuous improvement is the safest and easiest way of improving logistics.  The adjustments can easily be incorporated – or reversed – giving the benefits listed in the chapter.  And they build-up over time to give significant benefits.  On the other hand, radical changes – like BPR – are more dangerous and can cause permanent damage to an organisation.  And they have the major disadvantage that they do not always work

Chapter 15 - Supply chain risk

15.1 Risks are nasty things that damage a supply chain.  Is this true?
Partly.  Risks actually concern the likelihood – and possible consequences – of things that might happen in the future.  These might be beneficial as well as harmful.  However, we are normally pessimistic and only consider harmful events that might disrupt the smooth working of a supply chain.

15.2 Is it fair to say that logistics managers have traditionally paid little attention to supply chain risk?
Yes.  Risk management is a core part of insurance, finance and related activities – but logistics managers have paid little real attention to it.  Surveys suggest that supply chain risk management is at a very early stage of development.

15.3 Almost by definition, risks are rare events.  So why should managers spend their time worrying about the slight chance that some obscure event will actually happen, when they could spend their time worrying about the ordinary things that almost certainly will happen?
Superficially this seems like a convincing argument – but the problem is that even rare events can have very severe consequences.  Having our house burn down is rare, but most of us cannot afford the consequences if it actually happens, and so we take-out fire insurance. 

15.4 What are the main risks facing a supply chain?
Unfortunately, there is a huge number of potential risks to any chain.  The chapter suggests some of the most pressing.

15.5 Do managers have to consider every risk to the supply chain?  If not which ones should they concentrate on?
In practice, there are so many possible risks that it is impossible to identify them all, let alone include them in related analyses.  So managers clearly have to focus on the most significant risks – and these are the ones with a combination of high probability of occurring and serious consequences when they do occur.  In other words, they give less attention to risky events that are unlikely actually to occur, or those whose occurrence is not really important. 

15.6 How would you interpret the expected value of an event?  What alternative measures are there?
The expected value of an event is defined as the product of the event’s probability and the consequences.  This gives the average cost of a risk when it is met a large number of times.  It is not the cost every time the risk is met.  This measure gives a means of comparing risks, and it is easy to use and understand.  But it has a number of weaknesses, such as not reflecting the weight that managers actually give to risks.  The main alternative uses expected utility, but this is still not an ideal solution.

15.7 Managers rarely have any control of the serious risks facing their supply chains, and there is little they can do to influence conditions.  So why should they bother with risk management?
It may be true that many of the most severe risks are external and managers cannot influence them.  But this does not mean that they ignore them.  Instead, they have to design responses and prepare their organisation to deal with risky events that might occur.  We may not be able to affect (to any real extent) the risk of our house burning down, but we still prepare for the possibility by taking out insurance.

15.8 It seems that almost every new development in logistics increases the level of risk.  Is this a fair statement?
Yes.  All changes come with associated risks, and managers have to balance them.  The problem seems to be that they often introduce new types of operations without fully exploring the risks.

15.9 Why is risk management seen as an increasingly important issue?
To some extent this is because managers are becoming aware of the impact of risks and are taking positive steps to manage them as a way of improving operations.  They may also be coming increasingly aware of the methods of risk management, largely transferred from insurance and financial management.  At the same time, there are other pressures, such as new legislation that forces them to acknowledge the role of risks and need to manage it properly.  The message is that a number of factors are encouraging managers to look more closely at supply chain risk.

 

نوشته شده توسط فرهاد کوهکن | لینک ثابت | موضوع:  

سه شنبه دهم آبان 1390 ساعت 7:3
Einstein
If someone feels that they had never made a mistake in their life, then it means they had never tried a new thing in their life.
انشتین
اگر کسی احساس کند که در زندگیش هیچ اشتباهی را نکرده است، به این معنی است که هیچ تلاشی در زندگی خود نکرده.
——————————————————————————————–
Charles
Never break four things in your life: Trust, Promise, Relation & Heart. Because when they break they don’t make noise but pains a lot.
چارلز
در زندگی خود هیچوقت چهار چیز را نشکنید.
اعتماد، قول، ارتباط و قلب. شکسته شدن آنها صدائی ندازد ولی دردناک است.
——————————————————————————————–
Mother Teresa
If you start judging people you will be having no time to love them.
مادر ترزا
 
 
اگر شروع به قضاوت مردم کنید، وقتی برای دوست داشتن آنها نخواهید داشت
 
Thomas Edison
I will not say I failed 1000 times, I will say that I discovered there are 1000 ways that can cause failure.
توماس ادیسون
من نمی‌گویم که ١٠٠٠ شکست خورده‌ام. من می‌گویم فهمیده‌ام ١٠٠٠ راه وجود دارد که می‌تواند باعث شکست شود.
——————————————————————————————–
Leo Tolstoy
Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself.
لئو تولستوی
هر کس به فکر تغییر جهان است. اما هیچ کس به فکر تغییر خویش نیست.
——————————————————————————————–
Abraham Lincoln
Believing everybody is dangerous; believing nobody is very dangerous.
آبراهام لینکلن
همه را باور کردن، خطرناک است. اما هیچکس را باور نکردن، خیلی خطرناک است.
 
William Shakespeare
Three sentences for getting SUCCESS:
a) Know more than other.
b) Work more than other.
c) Expect less than other
ویلیام شکسپیر
سه جمله برای کسب موفقیت:
الف) بیشتر از دیگران بدانید.
ب) بیشتر از دیگران کار کنید.
ج) کمتر انتظار داشته باشید.
——————————————————————————————–
Adolph Hitler
If you win you need not explain, But if you lose you should not be there to explain.
آدولف هیتلر
اگر تو برنده باشی، نیازی نیست به کسی توضیحی دهی، اما اگر بازنده باشی، نیازی نیست آنجا باشی تا به کسی توضیحی دهی.
——————————————————————————————–
Don’t compare yourself with anyone in this world. If you do so, you are insulting yourself.
آلن استرایک
در این دنیا، خود را با کسی مقایسه نکنید، در این صورت به خودتان توهین کرده‌اید.
——————————————————————————————–
Bonnie Blair
Winning doesn’t always mean being first, winning means you’re doing better than you’ve done before.
بونی بلر
برنده شدن همیشه به معنی اولین بودن نیست. برنده شدن به معنی انجام کار، بهتر از دفعات قبل است
 
Bill Gates
If you born poor, it’s not your mistake. But if you die poor it’s your mistake.
بیل گیتس:
اگر فقیر به دنیا آمده‌اید، این اشتباه شما نیست اما اگر فقیر بمیرید، این اشتباه شما است.
——————————————————————————————–
Swami Vivekananda
In a day, when you don’t come across any problems, you can be sure that you are traveling in a wrong path.
سوآمی‌ویوکاناندن
در یک روز، اگر شما با هیچ مشکلی مواجه نمی‌شوید، می‌توانید مطمئن باشید که در مسیر اشتباه حرکت می‌کنید.
نوشته شده توسط فرهاد کوهکن | لینک ثابت | موضوع:  
چهارشنبه نوزدهم مرداد 1390 ساعت 12:32
 

اصطلاحات رایج زبان انگلیسی بخش یک

دست بردار از اين همه شلوغ کردن    :Quit being so noisy

کلي پوله          :It's a fortune

به من ربطي نداره       :It is none of my business

برام خيلي گران تمام شد کلي پول دادم          :It cost me a fortune

دلم برات مي سوزه            :I have pity for you

اعتماد به نفست رو از دست نده         :Don't lose your confidence

وقت مي برد      :It takes time

بعضي ها مسخره ام ميکنند          :Someone makes fun of me

خبري نيست        :Nothing much, No news is good news

موافقت در رابطه با موضوع           :To agree on...

موافقت در رابطه با کسي            :To agree with...

خدا روحش را بيامرزد            :God bless his soul

حوصله ام سر ميرود            :I lose my patience

هر چند وقت يکبار                  :Every now and then

بيست ويکي و دو                                  :Early twenty

بيست و هفت هشت                                :Last twenty

خودش زده به اون راه                   :He is fooling us

اشتها ندارم           :I don't have apetite

خيلي حيف شد              :It's a pity

زياد رو حرفش حساب نکن           :Don't count on him

بي ربط ميگي             :It is nonsense

يک سال و خورده اي              :A year or so

پنجاه پنجاه              :so so

چاره ديگه اي ندارم          :I have no other choice,I have no way out

گندش در امد        :We are in a mess

سعي کن بي خيال باشي            :Try to be easy going

تو عرضه شو نداري          :You are not cut out for it

خودت ترتيبش را بده            :You take care of the problem yourself

براي تو کاري نداره(اسونه)           :It's a piece of cake for you

فقط همين يکي رو کم داشتم               :Oh no not again

همش زير سر اونه(تقصير اونه)              :He is the source of the problem

بذارش به عهده ي من              :Leave it to me

دست از سرم بردار(سر به سرم نذار)               :Get of my back,Leave me alone

کاملا حقت بود              :It served you right

بحث راجع بهش بسه           :So much for it

دزدي مثل بانک            :To rob

دزدي مثل اشيائ             :To steal

ادم ربايي              :To kidnap

هواپيما ربايي/گروگان گيري           :To hijack

بزور وارد شدن(مثلا خانه)           :To break in to

کش رفتن/قاپيدن         :To pick/To snatch

کيف قاپ          :Pursesnatcher

جيب بر             :Pickpocket

اگر در اخر دعوتنامه ها اين حروف بود يعني اگر نميا ييد اطلاع دهيد                  :R.S.V.P

سعي کن روي پاهاي خودت بياستي             :Try to stand on your own feet

مي خواهد زندگي مستقلي داشته باشد             :He wants to be on his own

طفره نرو           :Don't beat around the bush

باعث افتخار من است              :It's my pleasure

قابلي نداره(حرفشم نزن )             :Don't mention it

چطور مگه                   :How about it?

خوش به حالت                     :Good for you

داغ دلم رو تازه نکن                :Don't remind me of that

خودت رو دست کم نگير      :Don't understimate yourself

اينقدر وسط حرفم نپر        :Don't interrupt me so much

وقتمان داره زود مي گذره             :We are running out of time

گوشي دستتان          :Hold on,Hang on,Hold up,Hold the line

تلفن رو قطع کن         : Hang up the phone

خط مشغوله                  :The line is busy

خط خرابه                  :The line is bad

کي پشت خطه؟Who is on the line?            

گوشي رو بردار                 :Pick up the phone

به تلفن جواب بده               :Answer the phone

من درو باز ميکنم.من تلفن راجواب ميدم                      :I will get it

بر عکس             :On the contrary

به طور اتفاقي                :By chance

پاي حرفت بايست               :Stand by your words

نتونستم سر قولم بايستم            :I couldn't keep my promise

خواب موندم           :I over sleep

همه شام مهمان من هستند         :I treat every body to dinner

مهمان من هستيد                :It's my treat

با کسي يا چيزي کنار امدن           :To get along with

شعار دادن/حمايت تو خالي کردن      service to human:   Pay lip service/example:Don't sit and pay lip rights.Get busy

ببخشيد بد دهني مي کنم/با عرض معذرت                  :Pardon my french/example:He is really a bastard,if you'll pardon my french

خود را سپر بلا کردن/خود را به خطر انداختن/ريسک کردن     Stick one's neck out/example:Why should I: stick my neck out to help himWhat's he ever done for

تو مي توني جبران کني            :You can make up

ما رو گذاشتي سر کار                     :You set us up

عيبي نداره                          :Never mind

مهم نيست              :It doesn't matter

يه روزي سرش به سنگ مي خوره           you will pay the price  Someday

چونه نزن              :Don't bargain

ما کسي ديگري را نمي توانيم تحمل کنيم                   :We can't stand anybodyelse

کسي بهتر مي خنده که اخر از همه بخنده(شاهنامه اخرش خوش است)         laugh last  He laughs best who

هيچ استثنايي در مورد قانون نداريم         :  rule   There is no exception to the

ديونه شدي؟                             :Are you out of your mind

ما نبايد اميدمان را از دست بديم                            :We shouldn't lose hope

رو تو کم کن (سوئ استفاده نکن از ... )           :Don't take advantage of my ...

از من گذشته                      :It's too late for me

تو نبايد اميدت رو به خدا از دست بدي              God  you shouldn't lose your faith in

کاسه و کوزه/همه جيز    :The whole ball of wax(example:What Robert said at the meeting ruined the whole ball of wax

خواهشي دارم مي خواهم لطفي بکنيد                   :I want to ask foe a pleasure

خيلي وقته اين طرفا نديدمت(چه عجب از اين طرفا)                                           : Long time no see

پرنده هم پر نمي زنهاهيچکس نيست )                            :There is not a single soul

خودت رو اينقدر ناراحت نکن                 :Don't worry yourself so much

حال فلان کارو ندارم                         :I'm not in the mood for...

کارت عالي بود                  :It was a good job,Well done

برو پي کارت                        :Beat it

شورشو در اوردي                 :You are out of line

هيچ اثري ازش نيست        :He left without a trace

تو داري به من زور مي گي                 :You are oppressing me

ازش خبري نشد                    ؟ :Didn't he show up

اشتباهي در کار نيست(کا ملا مطمئنم)                       :I am dead sure

دردي ازم دوا نشد            :It was of no use to me

با من روراست باش                    :Be frank with me

تو هم پات گيره          :You are also guilty

خودت رو به درد سر انداختي        :You are in a big trouble

مفتم نمي ارزد              :It's worth nothing you couldn't pay me to take it

يه قرونم بابتش نميدم            :I wouldn't give you a cent for it

لجبازي نکن         :Don't be stubborn

قسر در رفتن                  :  To get away with something

دهنم مزه ي تلخي داشت                       :My mouth tasted bitter

ادمي که به هيچ چيز قانع نيست                          :Choosey-picky

زيبايي به ظاهر نيست(زيبايي تو زير پوستت است)                  :Beauty is only skin deep

زيبايي تو سرمايه ي توست                 :Your face is your fortune

علف بايد به دهن بزي خوش بيايد(زيبايي به چشم بيننده است)               :Beauty is in the eye of the beholder

وصله ي ناجور است                     :She is a fish out of water

خوب شانست را امتحان کردي/از فرصتت خوب استفاده کردي                :Nice try

لطف کرديد که وقت گذاشتيد               :It's good of you to find the time

به خواست خدا/انشائ ا...               :God willing

پرت گفتن/صد تا يه غاز حرف زدن/جفنگ گفتن/ليچار گفتن/از روي معده حرف زدن                   :Talk through one's hat

آبروي خود را حفظ کردن      : To save one's face

آبروي کسي رفتن     :To lose one's face

به چه حقي؟            : By what right?

بي شوخي / نه بابا    : No kidding


نوشته شده توسط فرهاد کوهکن | لینک ثابت | موضوع:  
پنجشنبه دوازدهم اسفند 1389 ساعت 9:31
 

ناشنيده‌هايي از زبان پارسي
 آیا می‌دانستید برخی‌ها واژه‌های زیر را که همگی فرانسوی هستند برخی فارسی می‌دانند؟
آسانسور، آلیاژ، آمپول، املت، باسن، بتون، بلیت، بیسکویت، پاکت، پالتو، پریز، پلاک، پماد، پوتین، پودر، پوره، پونز، پیک نیک، تابلو، تراس، تراخم، تمبر، تیراژ، تور، تیپ، خاویار، دکتر، دلیجان، دوجین، دوش، دبپلم، دیکته، رژ، رژیم، رفوزه، رگل، رله، روبان، زیگزاگ، ژن، ساردین، سالاد، سانسور، سرامیک، سرنگ، سرویس، سری، سزارین، سوس، سلول، سمینار، سودا، سوسیس، سیلو، سن، سنا، سندیکا، سیفون، سیمان، شانس، شوسه، شوفاژ، شیک، شیمی، صابون، فامیل، فر، فلاسک، فلش، فیله، فیبر، فیش، فیلسوف، فیوز، کائوچو، کابل، کادر، کادو، کارت، کارتن، کافه، کامیون، کاموا، کپسول، کت، کتلت، کراوات، کرست، کلاس، کلوب، کلیشه، کمپ، کمپرس، کمپوت، کمد، کمیته، کنتور، کنسرو، کنسول، کنکور، کنگره، کودتا، کوپن، کوپه، کوسن، گاراژ، گارد، گاز، گارسون، گریس، گیشه، گیومه، لاستیک، لامپ، لیسانس، لیست، لیموناد، مات، مارش، ماساژ، ماسک، مبل، مغازه، موکت، مامان، ماتیک، ماشین، مانتو، مایو، مبل، متر، مدال، مرسی، موزائیک، موزه، مین، مینیاتور، نفت، نمره، واریس، وازلین، وافور، واگن، ویترین، ویرگول، هاشور، هال، هالتر، هورا و بسیاری از واژه‌های دیگر.


▪ آیا می‌دانستید که بسیاری از واژه‌های عربی در زبان فارسی در واقع عربی نیستند و اعراب آن‌ها را به معنایی که خود می‌دانند در نمی‌یابند؟ این واژه‌ها را ساختگی (جعلی) می‌نامند و بیشترشان ساختهٔ ترکان عثمانی است. از آن زمره‌اند:
ابتدایی (عرب می‌گوید: بدائی)، انقلاب (عرب می‌گوید: ثوره)، تجاوز (اعتداء)، تولید (انتاج)، تمدن (مدنیه)، جامعه (مجتمع)، جمعیت (سکان)، خجالت (حیا)، دخالت (مداخله)، مثبت (وضعی)، مسری (ساری)، مصرف (استهلاک)، مذاکره (مفاوضه)، ملت (شَعَب)، ملی (قومی)، ملیت (الجنسیه) و بسیاری از واژه‌های دیگر.


بسیاری از واژه‌های عربی در زبان فارسی را نیز اعراب در زبان خود به معنی دیگری می‌فهمند، از آن زمره‌اند:
رقیب (عرب می‌فهمد: نگهبان)، شمایل (عرب می‌فهمد: طبع‌ها)، غرور (فریفتن)، لحیم (پرگوشت)، نفر (مردم)، وجه (چهره) و بسیاری از واژه‌های دیگر.

آیا می‌دانستید که ما بسیاری از واژه‌های فارسی‌مان را به عربی و یا به فرنگی واگویی (تلفظ) می‌کنیم؟ این واژه‌های فارسی را یا اعراب از ما گرفته و عربی (معرب) کرده‌اند و دوباره به ما پس داده‌اند و یا از زبان‌های فرنگی، که این واژها را به طریقی از خود ما گرفته‌اند، دوباره به ما داده‌اند و از آن زمره‌اند:

ـ از عربی:
فارسی (که پارسی بوده است)، خندق (که کندک بوده است)، دهقان (دهگان)، سُماق (سماک)، صندل (چندل)، فیل (پیل)، شطرنج (شتررنگ)، غربال (گربال)، یاقوت (یاکند)، طاس (تاس)، طراز (تراز)، نارنجی (نارنگی)، سفید (سپید)، قلعه (کلات)، خنجر (خون گر)، صلیب (چلیپا) و بسیاری از واژه‌های دیگر.

ـ از روسی:
استکان: این واژه در اصل همان «دوستگانی» فارسی است که در فارسی قدیم به معنای جام شراب بزرگ و یا نوشیدن شراب از یک جام به افتخار دوست بوده است که از سدهٔ ١۶ میلادی از راه زبان‌ ترکی وارد زبان روسی شده و به شکل استکان درآمده است و اکنون در واژه‌نامه‌های فارسی آن را وام‌واژه‌ای روسی می‌دانند.
سارافون: این واژه در اصل «سراپا» ی فارسی بوده است که از راه زبان ترکی وارد زبان روسی شده و واگویی آن عوض شده است. اکنون سارافون به نوعی جامهٔ ملی زنانهٔ روسی گفته می‌شود که بلند و بدون آستین است.
پیژامه: همان « پای‌جامه» فارسی است که اکنون در زبان‌های انگلیسی، آلمانی، فرانسوی و روسی pyjama نوشته شده و به کار می‌رود و آن‌ها مدعی وام دادن آن به ما هستند.


واژه‌های فراوانی در زبان‌های عربی، ترکی، روسی، انگلیسی، فرانسوی و آلمانی نیز فارسی است و بسیاری از فارسی زبانان آن را نمی‌دانند. از آن جمله‌اند:

ـ کیوسک که از کوشک فارسی به معنی ساختمان بلند گرفته شده است و در تقریباً همهٔ زبان‌های اروپایی هست.

ـ شغال که در روسی shakal، در فرانسوی chakal، در انگلیسی jackal و در آلمانیSchakal نوشته می‌شود.

ـ کاروان که در روسی karavan، در فرانسوی caravane، در انگلیسی caravan و در آلمانی Karawane نوشته می‌شود.

ـ کاروانسرا که در روسی karvansarai، در فرانسوی caravanserail، در انگلیسی caravanserai و در آلمانیkarawanserei نوشته می‌شود.

ـ پردیس به معنی بهشت که در فرانسوی paradis، در انگلیسی paradise و در آلمانی Paradies نوشته می‌شود.

ـ مشک که در فرانسوی musc، در انگلیسی musk و در آلمانی Moschus نوشته می‌شود.

ـ شربت که در فرانسوی sorbet، در انگلیسی sherbet و در آلمانی Sorbet نوشته می‌شود.

ـ بخشش که در انگلیسی baksheesh و در آلمانی Bakschisch نوشته می‌شود و در این زبان‌ها معنی رشوه هم می‌دهد.

ـ لشکر که در فرانسوی و انگلیسی lascar نوشته می‌شود و در این زبان‌ها به معنی ملوان هندی نیز هست.

ـ خاکی به معنی رنگ خاکی که در زبان‌های انگلیسی و آلمانی khaki نوشته می‌شود.

ـ کیمیا به معنی علم شیمی که در فرانسوی، در انگلیسی و در آلمانی نوشته می‌شود.

ـ ستاره که در فرانسوی astre در انگلیسی star و در آلمانی Stern نوشته می‌شود. Esther نیز که نام زن در این کشورهاست به همان معنی ستاره است.

 


برخی دیگر از نام‌های زنان در این کشور‌ها نیز فارسی است، مانند:

ـ Roxane که از واژهٔ فارسی رخشان به معنی درخشنده است و در فارسی نیز به همین معنی برای نام زنان روشنک وجود دارد.

ـ Jasmine که از واژهٔ فارسی یاسمن و نام گلی است.

ـ Lila که از واژهٔ فارسی لِیلاک به معنی یاس بنفش رنگ است.

ـ Ava که از واژهٔ فارسی آوا به معنی صدا یا آب است. مانند آوا گاردنر.

ـ واژه‌های فارسی موجود در زبان‌های عربی، ترکی و روسی را به دلیل فراوانی جداگانه خواهیم آورد.

 


▪ آیا می‌دانستید که این عادت امروز ایرانیان که در جملات نهی‌کنندهٔ خود «ن» نفی را به جای «م» نهی به کار می‌برند از دیدگاه دستور زبان فارسی نادرست است؟

امروز ایرانیان هنگامی که می‌خواهند کسی را از کاری نهی کنند، به جای آن که مثلا بگویند: مکن! یا مگو! (یعنی به جای کاربرد م نهی) به نادرستی می‌گویند: نکن! یا نگو! (یعنی ن نفی را به جای م نهی به کار می‌برند).

در فارسی، درست آن است که برای نهی کردن از چیزی، از م نهی استفاده شود، یعنی مثلاً باید گفت: مترس!، میازار!، مده!، مبادا! (نه نترس!، نیازار!، نده!، نبادا!) و تنها برای نفی کردن (یعنی منفی کردن فعلی) ن نفی به کار رود، مانند: من گفتهٔ او را باور نمی‌کنم، چند روزی است که رامین را ندیده‌ام. او در این باره چیزی نگفت.

 


▪ آیا می‌دانستید که اصل و نسب برخی از واژه‌ها و عبارات مصطلح در زبان فارسی در واژ‌ه‌ها عبارتی از یک زبان بیگانه قرار دارد و شکل دگرگون شدهٔ آن وارد زبان عامهٔ ما شده است؟ به نمونه‌های زیر توجه کنید:

ـ هشلهف: مردم برای بیان این نظر که واگفت (تلفظ) برخی از واژه‌ها یا عبارات از یک زبان بیگانه تا چه اندازه می‌تواند نازیبا و نچسب باشد، جملهٔ انگلیسی I shall have (به معنی من خواهم داشت) را به مسخره هشلهف خوانده‌اند تا بگویند ببینید واگویی این عبارت چقدر نامطبوع است! و اکنون دیگر این واژهٔ مسخره آمیز را برای هر واژهٔ عبارت نچسب و نامفهوم دیگر نیز (چه فارسی و چه بیگانه) به کار می‌برند.

ـ چُسان فُسان: از واژهٔ روسی Cossani Fossani به معنی آرایش شده و شیک پوشیده گرفته شده است.

ـ زِ پرتی: واژهٔ روسی Zeperti به معنی زتدانی است و استفاده از آن یادگار زمان قزاق‌های روسی در ایران است در آن دوران هرگاه سربازی به زندان می‌افتاد دیگران می‌گفتند یارو زپرتی شد و این واژه کم کم این معنی را به خود گرفت که کار و بار کسی خراب شده و اوضاعش دیگر به هم ریخته است.

ـ شِر و وِر: از واژهٔ فرانسوی Charivari به معنی همهمه، هیاهو و سرو صدا گرفته شده است.

ـ فاستونی: پارچه ای است که نخستین بار در شهر باستون Boston در امریکا بافته شده است و بوستونی می‌گفته‌اند.

ـ اسکناس: از واژهٔ روسی Assignatsia که خود از واژهٔ فرانسوی Assignat به معنی برگهٔ دارای ضمانت گرفته شده است.

ـ فکسنی: از واژهٔ روسی Fkussni به معنی بامزه گرفته شده است و به کنایه و واژگونه به معنی بیخود و مزخرف به کار برده شده است.

ـ لگوری (دگوری هم می‌گویند): یادگار سربازخانه‌های ایران در دوران تصدی سوئدی‌ها است که به زبان آلمانی به فاحشهٔ کم‌بها یا فاحشهٔ نظامی می‌گفتند: Lagerhure.

ـ نخاله: یادگار سربازخانه‌های قزاق‌های روسی در ایران است که به زبان روسی به آدم بی ادب و گستاخ می‌گفتند Nakhal و مردم از آن برای اشاره به چیز اسقاط و به درد نخور هم استفاده کرده‌اند.

نوشته شده توسط فرهاد کوهکن | لینک ثابت | موضوع:  
یکشنبه هشتم اسفند 1389 ساعت 9:42

 

 ارتش به‌عنوان يكي از اركان اصلي دولت مدرن كه گوياي انحصار قوه قهريه آن مي‌باشد،‌ نقشي كليدي در ساختار جامعه و حكومت جديد و روابط متقابل آنها دارد. اروپاگرايي پهلويها در ابعاد مختلف حيات فردي و جمعي به قصد كسب هويت و قدرت، موجب گرديد که به‌رغم وجود پتانسيلها و جوشش احياگريهاي بومي، اصلاح ضعف و سستي در كشور نه‌تنها به استقلال و خويشتن‌شناسي منجر نگردد، بلكه انفصال و بيگانگي با ريشه‌هاي هويت و قدرت را در كشور به دنبال آورد. نتيجه آنكه نه از دستاوردهاي سنت استفاده شد و نه مدرن، هضم و فهم گرديد. در چنين وضعیتی، ارتش به لحاظ صوري، مدرن، اما در ماهيت، غيرمدرن بود. نكته مهم آن است كه ورود خواسته و ناخواسته نيروهاي متنوع اجتماعي در ساختار پرسنلي ارتش نوين، به‌تدريج شناخت و رابطه جديدي ميان جامعه و حكومت برقرار كرد كه سامان‌يابي دولت و ملت در اين دوره را توضيح‌پذير مي‌سازد. در مقاله پیش رو، تغيير ساختار در ارتش و ناكامي ارتش نوين به‌عنوان ارتشي كارآمد و حافظ منافع ملّي بررسي شده است.

 

طی قرن نوزدهم، تلاشهای متعددی انجام شد تا نیروهای نامنظم، منظم یا نیمه‌منظم را به صورت ارتشی متشکل و منضبط به سبک اروپایی سازمان دهند. بدین‌منظور، گروهی از هیاتها و مربیان نظامی را از کشورهای مختلف به خدمت گرفتند. میرزاتقی‌خان امیرنظام، اولین صدراعظم ناصرالدین‌شاه، اصلاحات متعددی، به‌ویژه در بخش مواجب و سربازگیری انجام داد.

ارتش نوین ایران پس از کودتای سوم اسفند 1299 تشکیل شد و در دی 1300 به‌طور رسمی آغاز به کار کرد. واحدهای نظامی در قشون متحدالشکل ادغام شدند و تحت اشراف وزارت جنگ و فرماندهی واحدی قرار گرفتند. قشون جدید سپس به‌تدریج و کم‌وبیش سایر ویژگی‌های ارتش‌های نوین را در خود نهادینه کرد. با تشکیل قشون متحدالشکل، واحدهای انتظامی در آن ادغام شدند یا زیر نظارت آن درآمدند. کلیه واحدهای نظامی و انتظامی تا پایان سلطنت رضاشاه از حوزه نظارت قوه مقننه، قوه مجریه و کابینه خارج و زیر نظر مستقیم وی بودند.

 

سازمان لشکری در دوره قاجار

با مرگ کریم‌خان زند بار دیگر منازعات داخلی شدت گرفت. با تفرقه در میان ایل‌هاي طرفدار زند، نخست کنترل مناطق مرکزی و شمالی کشور از دست خاندان زند خارج شد و سپس فارس و کرمان و دیگر ایالتهای جنوبی و سرانجام خراسان تحت تسلط قاجارها قرار گرفت. قاجارها از زمان صفویه بخش مهمی از لشکریان قزلباش محسوب مي‌شدند و از آن پس نیز همواره در جنگهای داخلی و خارجی در زمره نام‌آورترین سپاهیان و نیز مدعیان سلطنت ایران بودند. نه‌تنها به تخت نشستن آقامحمدخان، بلکه جنگهای او در منطقه قفقاز نیز با اتکا بر سپاه ایلی قاجار و متحدان آن انجام شد. نبردهای آقامحمدخان در گرجستان را بیشتر به «شبیخون‌های ایلاتی» تا جنگی واقعی برای بازپس‌گیری قلمرو تشبیه کرده‌اند.

در اوایل تاسیس سلسله قاجار، سپاه ایران صدوهشتادهزار چریک داوطلب را دربر مي‌گرفت. اینها شامل قوای پایتخت یا پا رکابی در حدود هفتادوپنج‌هزار نفر و قوای ولایتی در حدود صدوپنج‌هزار نفر بودند. دسته اول که از خزانه دولت حقوق می‌گرفتند، در پایتخت و در رکاب شاه بودند و دسته دوم که به خرج شاهزادگان، حکام، روسای قبایل و تیول‌داران اداره می‌شدند، مسئول حفظ و حراست از شهرها و سرحدات بودند. ژنرال آلفردگاردان تعداد نفرات نظامی ایران را در اوایل قرن نوزدهم شصت‌هزار پیاده‌نظام، صدوچهل‌وچهارهزار سواره‌نظام و دوهزاروپانصد توپچی دانسته است. او می‌نویسد: «اسلحه افراد پیاده خیلی سنگین و سواره‌نظام نیز تابع هیچ نظمی نبود. کیفیت سلاحهای سربازان و توپخانه نامناسب بود. از لباس متحدالشکل، انضباط، نقشه‌های نظامی و نیروی دریايی نیز خبری نبود.»[1]

قشون ایران در سال 1800.م تفاوت محسوسی با سده‌های پیشین نداشت. کماکان ستون فقرات قشون، سواره و پیاده‌نظام ایلی بود. برای محافظت از شاه، شاهزادگان و قصرهای سلطنتی، گارد ویژه‌ای وجود داشت که معمولاً از میان گرجی‌ها انتخاب می‌شدند که وابستگی محلی و قبیله‌ای در ایران نداشتند. تعداد واقعی نیروهای نظامی همواره در عمل بسیار کمتر از آن تعدادي بود که برای دریافت جیره و مواجب ثبت می‌شدند. انگیزه‌های اصلی در نبردها تعصبات و پیوندهای قبیله‌ای، غارت و چپاول و جمع‌آوری غنايم بود. افراد هر طایفه در دسته‌های جداگانه و تحت‌نظر فرمانده‌ای از طایفه خود قرار می‌گرفتند و بدین‌ترتیب موجبات ترجیح علایق قومی بر منافع کل سپاه و امکان وقوع شورش و طغیان‌های گروهی بیشتر فراهم می‌شد.

در ساخت دولت سنتی در ایران، فرماندهان نظامی از اقتدار سیاسی جدا نبودند. شاه، رهبر سیاسی و فرمانده نظامی بود. درواقع همه موسسان سلسله‌های پادشاهی در ایران از میان رهبران ایلی برخوردار از شایستگی و توانایی نظامی برخاستند. نیروی نظامی ایل عامل اصلی به قدرت رساندن ایل و حفظ و تداوم قدرت آن بود. بنابراین در ساخت سنتی جامعه ایران، رهبران ایلی ـ نظامی ابزار به چنگ آوردن قدرت، حفظ آن و سرکوب مخالفان داخلی و مهاجمان خارجی بودند. بقا و زوال سلسله‌های پادشاهی نیز به میزان زیادی به قدرت نظامی آنها وابسته بود.[2]

سپاهیان حکومت قاجار به سبب وظيفه حساس و سرنوشت‌سازی که در حیات و بقای حکومت داشتند، از اهمیت بسزایی برخوردار بودند. قشون تحت نظر مستقیم شاه اداي وظیفه می‌کرد و جزئی جدا‌ناپذیر از اساس حکومت و مقام سلطنت قاجار بود. شاه در راس سپاهیان و سازمان جنگی کشور قرار داشت. سپاهیان از افواج و دستجات نظامی ایلات بودند. سازمان جنگی ایل قاجار از طوایف دوالو، عضدانلو، شامبیانی، قوانلو، اسپانلو، شاه‌بداقلو، قزل‌ایاق، قایجلو، لاشلو، زیادلو، خزینه دارلو، کرلو و مهدیقلی‌خانی تشکیل می‌شد. قوی‌ترین فوج سپاهیان قاجار لشکر آذربایجان بود. با اجراي اصلاحات لشکری و تحولاتی که در سازمان جنگی نیروهای مسلح پیش آمد، کنترل و تسلط دستگاه سلطنت و ایل قاجار بر نیروهای مسلح کاهش یافت و رفته‌رفته این نیروها تحت امر کارگزاران دستگاههای دولتی قرار گرفتند.[3]

دستگاه دولتی آذربایجان سازمان جدیدی برای قاجار طرح‌ریزی کرد. آنان به کمک کارشناسان فرانسوی، سازمان جنگی ایلات را متحول کردند و به روشهای جنگی اروپایی و سلاحهای جدید مجهز ساختند. میرزا عیسی فراهانی، میرزا بزرگ، طرحی به‌نام جنگجویان سرباز و جانباز در سپاهیان ایران تهیه کرد. در سپاهیان قاجار، فرماندهی ده نفر به عهده «ده‌باشی» و فرماندهی صد نفر به عهده «یوزباشی» بود. «مین‌باشی» فرمانده هزار نفر و «میرپنج» سرکرده پنج‌هزار نفر بود. بالاترین رده‌های نظامی در بین سپاهیان قاجار به «امیر تومان» و «امیر نویان» اختصاص داشت که به‌ترتیب فرماندهی ده‌هزار نفر و صدهزار نفر را برعهده داشتند.[4]

به نوشته سرجان ملکم: «لشکر ایران عبارت است از جمعی کثیر سواره بی‌نظام که ایلات و احشامات ملک می‌دهند و سرکرده هر طایفه نیز از خود ایشان است و جمعی دیگر از پیاده غیرمنظم که با مخارج از اضلاع و شهرهای معتبر می‌گیرند و فوجی پیاده‌نظام و توپچی که به قاعده اهالی فرنگستان تربیت می‌کنند و لباس می‌پوشانند. سواره بی‌نظام که حال در ایران است مثل همان سواره‌ای است که در ایام سلف با رومیان می‌جنگیدند و هنوز روش آبا و اجداد خود و سایر عادات و رسوم ایشان را در جنگ از دست نداده‌اند. فرقی که هست، این است که در سوابق ازمنه با تیروکمان جنگ می‌کردند و حال با قرابین و چون مردان قوی و رشیداند و اسبان سخت چالاک دارند به جهت تاخت و تاز اطراف هیچ سواره مثل سواره ایرانی نمی‌شود. بنابر قول ایرانیان عدد این سواره به هشتادهزار می‌رسد که چون ضرورت داعی شود در رکاب پادشاه به خدمت لشکری قیام نمایند و در عوض زمین‌ها و مرتع‌ها به ایشان داده شده است که به رفاه روزگار بسر برند. هر سرکرده ایل باید بالنسبه به جمعیت خود عدد مخصوص سواره بدهد. پادشاه همیشه فوجی از سواره با خود دارد که ایشان را غلامان شاهی گویند. این فوج در این اوقات از سه یا چهار هزار زیاده نمی‌شود و اغلب یا غلامان گرجی هستند یا پسران امرا و اعیان ایران. اسلحه سپاهیان در این دوره عبارت بود از تفنگهای فتیله‌ای و خنجری و شمشیری، و تربیتی دیگر ندارند، به‌جز اینکه، مانند سواره بی‌نظام، به جز سرکرده خود به کسی دیگر اطاعت نمی‌کنند.»[5]

در سال 1907، سرهنگ جیمز آ. داگلاس، وابسته نظامی وقت بریتانیا، به صورت زیر به ویرانی عمده ارتش ایران اشاره می‌کند: «به‌طورکلی گرچه نیروهای ایلاتی که بخش مهمی از ارتش ایران را تشکیل می‌دهند همچنان مثل سابق باقی می‌مانند، اما نیروهای منظم‌تر در سال‌های اخیر به صورت بسیار قابل ملاحظه‌ای رو به تخریب رفته‌اند. این کار تاحدودی به علت فقدان کامل آموزش، و اساساً به علت فقدان پول برای پرداخت به سربازان و افزایش اجتناب‌ناپذیر اختلاس از طرف افسران عالی‌رتبه صورت گرفته است.»[6]

مساله عمده ارتش، فقدان افسراني تعلیم‌دیده و حرفه‌ای بود که بتوانند در عملیات نظامی حرفی برای گفتن داشته باشند. در نتیجه، کارآیی ارتش بر اثر دسیسه‌ها و ملاحظات غیرنظامی سیاستهای دربار به‌شدت تحلیل می‌رفت. این مشکل به‌خصوص در حوزه خدمات ستادی بسیار چشم‌گیر بود. در ارتش خدمات ستادی منظمی وجود نداشت، اما وابستگان به خانه و دفتر صدراعظم، فرمانده کل قوا، حکام ایالات و مانند ایشان، بخش عمده نوکران خاصه بودند که به‌نام آجودان خوانده می‌شدند. علی‌القاعده این افراد صرفاً در حد افسران جزء آموزش می‌دیدند و فاقد هرگونه آموزش حرفه‌ای بودند. اینها مادام که ولینعمتشان مصدر امور بودند، منصبهای شبه‌ستادی خود را حفظ می‌کردند، لیکن پس از آن در خیل عظیم افسران بیکار مستحیل می‌شدند و درعین‌حال مواجب کامل خود را دریافت می‌کردند.[7]

در آغاز قرن نوزدهم، ارتش مرکب بود از نگهبانان ویژه سلطنتی، سوارنظام نامنظم، و چریکهای بومی که به صورت نیروهای کمکی از نواحی مختلف و از قبایل کشور جمع‌آوری می‌شدند و تحت رهبران قبایل خودشان خدمت می‌کردند.[8]

یک شاهد فرانسوی که در 1806.م از ایران بازدید کرده است، درباره ارتش ایران می‌نویسد: «ارتش ایران هنوز همان معایبی را دارد که مورخین یونانی در دوران باستان نقل کرده‌اند. برای مثال آنها به پای اسبان خود پای‌بند می‌بندند. هیچ‌گونه مانعی در برابر هجوم دشمن ایجاد نمی‌کنند و همین رسوم است که تا اندازه‌ای شبیخون زدن دشمن را آسان می‌کند. اگر جنگ یک هنر به‌شمار آید، ایرانیان تصوری درباره آن ندارند و به همین دلیل در زبان آنها اصطلاحات جنگی کمتر است. دسته سپاهیان فاقد نظم است و چیزی که می‌تواند کیفیت اصلی جنگی ایرانیان را نشان دهد، این است که دشمن را در نخستین برخورد شکست دهند یا اینکه به تندی برق بگریزند. موضوع اصلی در یک نبرد برای آنها، این نیست که در میدان جنگ باید مسلط بود، بلکه بایستی به مقدار اجناسی که می‌شود چپاول کرد، نگریست. در ایران نه سربازخانه است نه خوابگاه نظامی و نه مخزنی برای آذوقه‌گیری ارتش. هر پیاده‌نظام یا سوار ناچار است که با مواجبی که از دولت می‌گیرد همه‌چیز مورد نیازش را فراهم کند. این مواجب به سپاهیانی که در سان حاضر می‌شوند، پرداخت می‌گردد، اما میزان آن برحسب نوع کارشان فرق می‌کند. دولت به افراد ارتش کمی غله می‌دهد، و به خرج خود اسبهایی را که تلف می‌شوند، از نو تهیه می‌نماید. مواجب سرکردگان ارتش بستگی به شمار سربازانی دارد که برای دولت تهیه کرده‌اند. ترکیب ارتش ایران عبارت است از: 1ــ نگهبانان شاه و شاهزادگان 2ــ دسته‌های ایلات 3ــ چریک‌های شهرستانی که هیچ‌گونه خدمت مرتب و پیوسته ندارند 4ــ چندین رسته پیاده‌نظام، سواره‌نظام و توپخانه که تمرینات و لباس نظامی آنها تاحدودی اروپایی است. تعداد سواره‌نظام در حدود چهارهزار، افراد ایلات در حدود هشتادهزار، افراد چریک در حدود صدوپنجاه‌هزار، و دسته‌هایی که به سبک اروپایی مشق داده می‌شوند سی‌هزار نفر است که مجموعاً دویست‌وپنجاه‌وچهارهزار تن هستند.»[9]

با توجه به این ویژگی‌ها لشکریانی که ممکن بود جمع‌آوری شوند، بسیار معدود بودند. پیش از ورود مربیان نظامی اروپایی، مبناي قشون ایران، قبایل و ایلات و ارتش چریکی یا روستائیان بودند. رهبران ایلات و قبایل در مقابل خدمات نظامی و فراهم آوردن سپاهیان سواره‌نظام و پیاده برای شاه به خرج خود، از حق تیول بهره می‌بردند.

رهبران ایلات و قبایل و سواران آنها در سازمان ارتش وظيفه‌اي اساسی به عهده داشته‌اند. برای مثال در جنگ هرات در 1856.م، استخوان‌بندی ارتش بر سواران شاهسون، قراگوزلو، افشار و قراچه داغی قرار داشت. در قضيه شورش ترکمانان به سال 1886، دولت مجبور شد سیزده‌هزار سرباز را به علاوه سربازانی که از ایلات خراسان تحت فرماندهی خوانین قوچان و بجنورد گرفته بود، به جنگ ترکمانان اعزام كند. یکی از رهبران ایل شاهسون به‌نام آصف‌الدوله در سلسله مراتب ارتش به مدت چهار سال رئیس توپخانه بود.[10]

طبق گزارش کلنل زالاتاروف (ZalataRov) در سال 1889 به مجمع سالیانه ارتش روسیه، ارتش ایران شامل سه دسته بود: «1ــ افراد منظم 2ــ سربازان دائمی یا روستاییان 3ــ افراد قبایل و ایلات

اهالی ایران اگرچه استعداد فراگیری نظام نوین را دارند اما اصلاحات نتیجه‌ای در بر نداشته و ارتش حالیه ایران خیلی پست‌تر از ارتش قدیم است. نیمی از عواید دولت خرج ارتش می‌شود اما چگونه خرجی؟ دولت چندبار برای تربیت ارتش به کارشناسان اروپایی رجوع کرده، اما بهره‌ای نبرده است. افراد اروپایی می‌گویند که سربازان ایرانی دارای جمیع خصایص سربازان خوب هستند. آنها مطیع، کم‌خوراک، قانع، باهوش و تیراندازان خوبی هستند. آنها استعداد آن را دارند تا مانند سربازان خوب اروپایی باشند، ولی بدبختانه نه پوشاک دارند و نه خوراک، و روسای آنها افرادی نفرت‌آوراند.

عیب بزرگ این ارتش دو چیز است: 1ــ وضع سربازگیری 2ــ تعلیم و تربیت آنها. و مادام که این مشکل رفع نگردد، جمیع مساعی دولت و مخارج آنها بیهوده است. داشتن سواد برای افسران و درجه‌داران اجباری نیست. افسرانی هستند که حتی خواندن و نوشتن نمی‌دانند. هر سرتیپی حق دارد به هر کس که بخواهد درجه بدهد. وضع سرتیپ‌ها غریب است و منصب آنها ثبات ندارد. در 1877 فیروزمیرزا، عموی شاه، پنجاه‌هزار روبل رشوه داد و ریاست سه گردان را گرفت، اما پس از سه ماه او را معزول کردند، زیرا شخص دیگری مبلغ بیشتری رشوه داده بود.»[11]

جرج کرزن در كتاب خود لیست قشون ایران را در دوره ناصرالدین‌شاه به شرح زیر ارائه می‌دهد:

«1ــ نیروهای قابل احضار عبارت‌اند از: سوارهاي بومی یا نامنظم: 16350 نفر؛ زنبورکچی‌ها (دسته جمازه حامل توپ): 80 نفر؛ سواره‌های نیمه‌منظم: 2493 نفر؛ پیاده‌نظام: 67700 نفر؛ توپخانه: 4000 نفر؛ واحد اتریشی: 169 نفر؛ نیروهای بومی: 3600 نفر ــ جمع: 90392 نفر

2ــ عده آماده و مسلح شامل نیروی موثری که می‌گویند کاملاً مسلح‌اند: سواره‌های نامنظم: 12427 نفر؛ سواره‌های نیمه‌منظم: 2493 نفر؛ پیاده‌نظام: 25000 نفر؛ توپخانه: 1800 نفر؛ دسته اتریشی: 169 نفر؛ نیروی بومی:2000 نفر ــ جمع: 43889 نفر

3ــ مجموع عده‌ها ــ سرانجام با حذف کردن گزارشهای مغلوط و حاصل جمع‌های خالص و افرادی که در مرخصی‌اند، تعداد واقعی را که درحال‌حاضر خدمت زیر پرچم انجام می‌دهند تا سی‌هزار نفر تخمین زده‌اند.»[12]

آموزش نظامی این ارتش هم به سبب کمبود سلاح‌های مورد نیاز و مهمات با اشکالات و موانع متعدد مواجه بود. به‌همین‌خاطر سهمیه مهمات هر فرد سالانه از پنج تیر تجاوز نمی‌کرد. وانگهی اساساً فقط در تهران بود که تمرین تیراندازی انجام مي‌شد. حکومت ندرتاً در موقعیتی بود که بتواند برای آموزش نظامی افراد مهمات خريداري كند یا در صورت خرید، به محافظت و نگهداری از آن قادر باشد. به‌علاوه اجاره دادن انبارها و مواد و کالاهای ذخیره انواع سوءاستفاده‌ها را موجب مي‌شد و مانع اين مي‌گرديد كه دولت بر امر حراج اموالش واقعاً نظارت كند. به همین دلیل بود که می‌نویسند: «عرضه کامل و کافی گلوله فشنگ با این حساب برای اهداف حکومت هرگز مقدور نیست، و سربازان در این خصوص نیز همانند سایر موارد در مضیقه و مشکلات بسر می‌برند.»[13]

ارتش قاجار در سده نوزدهم دستخوش دگرگونی‌های چندی شد، اما در هیچ ‌یک از این دگرگونی‌ها مشکل آنچنان حل نشد که ارتش به صورت ابزار سودمندی در سیاست خارجی به كار گرفته شود. ارتشی که به آقامحمدخان قاجار کمک کرد تا در دهه 1790.م/ 1170.ش به سلطنت دست یابد، ماهیتاً با ارتش شاه‌عباس بزرگ فرق چندانی نداشت. سلاح‌های عمده‌اش تیروکمان، گرز، شمشیر، نیزه و خنجر بود. سواره‌نظام زره بر تن می‌کرد و بعضی نیز سپرهای کوچکی داشتند. واحد اسلحه آتشین به تفنگ و عمدتاً تفنگ‌های فتیله‌ای مجهز بود. از توپخانه به ندرت استفاده می‌شد. بعد از سال 1800.م/1179.ش عباس‌میرزا ولیعهد در راه نوسازی تعلیمات نظامی و تسلیحات تلاش‌هایی به عمل آورد. اما تسليحات ایران کیفیت نامرغوبی داشت و روسها در جنگهای 1810ــ1813.م و 1826ــ1828.م، ایران را شکست دادند.[14]

شاهزاده عباس‌میرزا دریافت که ایران به اسلحه جدید و ارتش‌ نویني نياز دارد که به شیوه اروپایی تعلیم ديده باشد. شاید، آرزوی بزرگ عباس‌میرزا این بود که ارتشی به وجود آورد که خود را مدیون دولت بداند و از لحاظ ساز و برگ و مواجب به دولت متكي باشد. نامطمئني قشون و خطراتی که از پراکندگی افراد آن به لحاظ تجمع آنان و دست زدن به عملیات راهزنی وجود داشت، سیاست عباس‌میرزا را به خوبی توجیه می‌کند.[15]

عباس‌میرزا افزون بر به‌کارگیری مربیان اروپایی در سپاه ایران همزمان در فکر اعزام جوانان ایرانی به اروپا برای کسب علوم و فنون جدید به‌ویژه در ارتباط با امور نظامی بود. به همین منظور با نظر ژنرال گاردان قرار شد چند جوان ایرانی برای ادامه تحصیل به فرانسه اعزام شوند. اما پایان ماموریت فرانسوی‌ها، مقصد جوانان ایرانی را به انگلیس تغییر داد. سرهار فورد جونز در خاتمه ماموریت خود به هنگام بازگشت به انگلیس، در سال 1811، دو جوان ایرانی را با خود به لندن برد. یکی از آنها محمدکاظم نام داشت که پسر نقاش‌باشی عباس‌میرزا بود. او وظیفه داشت معلومات خود را در رشته نقاشی در اروپا تکمیل کند. دليل انتخاب این رشته برای او نیاز به وجود نقاشان زبده برای کشیدن مناظر استحکامات جنگی، دژها، میدانهای جنگ و آلات نظامی بود. در سال 1815، عباس‌میرزا پنج جوان دیگر را با سرهنگ ژوزف دارسی، فرمانده هیات نظامی انگلیس در ایران، همراه کرد تا در انگلیس ادامه تحصیل‌ دهند. دو نفر از آنها در آکادمی نظامی سلطنتی و یک نفر در کارگاه تفنگ‌سازی به تحصیل و کارآموزی مشغول شدند. عباس‌میرزا علاقه‌مند بود تعدادی از سربازان ایرانی را برای آموزش نظامی به هندوستان اعزام كند. اما فرماندار کل هندوستان با این پیشنهاد مخالفت کرد.

افزون بر هیات ژنرال گاردان و هیاتهای انگلیسی، در فاصله سالهای 1815 تا 1900.م، هیاتهای نظامی متعددی از کشورهای فرانسه، روسیه، اتریش، آلمان و ایتالیا به ایران سفر کردند. اما آنها نیز تحت‌تاثیر سیاستهای خارجی و عوامل کم‌وبیش مشابه داخلی کاری از پیش نبردند.[16]

این اقدامات با مرگ عباس‌میرزا و سپس کشته‌شدن قائم‌مقام به دستور محمدشاه به جایی نرسید و متوقف گردید. در دوره بعدی، یعنی دوره کوتاه صدارت امیرکبیر، ارتش منظمی ایجاد شد که هم تمرین نظامی بهتری می‌دید و هم حقوق بیشتری به نفرات آن پرداخت می‌شد. اين ارتش اسماً مركب از صدهزار پیاده‌نظام و سی‌هزار سواره‌نظام بود، اما احتمالا تعداد واقعی آن بیش از بیست‌هزار نفر نبوده است. با این ارتش، شورشهای سال 1850.م/1229.ش سرکوب گردید، اما بعد از برکناری امیرکبیر راه انحطاط پیمود و در سالهای 1853ــ1856.م/1232ــ1235.ش در ماجرای افغانستان، زیر فشار انگلیسی‌ها، ناچار شد عقب‌نشینی كند. نهاد فاسد و پوسیده نظامی در سال 1868.م/1247.ش، چهل‌ویک درصد بودجه دولتی را بلعید و در دهه 1890.م/1270.ش که فساد در تمام شئون دولتی رخنه کرده بود، ارتش نیز از آن بی‌نصیب نماند. دولت، هزینه ارتش را از بازاریان با بهره کلان وام می‌گرفت، درحالی‌که سربازان گرسنه برای بقای خویش به کار بدنی برای دیگران تن درمی‌دادند. در سال 1900.م/1279.ش ارتش ــ غیر از بریگاد ده‌هزار نفری قزاق که زیر نظر روسها تمرین می‌دید و کارآیی نسبتاً خوبی داشت ــ به دوهزار نفر محدود مي‌شد که محافظ شخصی دولتیان بودند. شاه زمانی گفته بود «نه ارتشی دارم و نه مهماتی که در اختیار ارتش بگذارم.» آمادگی نظامی و نظم و انضباط سربازان در حد ناچیز و نزدیک به صفر بود.[17]

در سال 1851.م اميركبير، دارالفنون ــ اولین مدرسه‌ای که علوم جدید در آن تدریس می‌شد ــ را تاحدی به منظور تربیت افسران برای ارتش جدید تاسیس كرد، اما به‌طوركل اصلاحات نظامی او عقیم ماند.[18]

بدیهی است که فکر ایجاد و تاسیس دارالفنون در ایران برای امیرکبیر پس از مسافرت به روسیه و دیدن مدارس فنی و صنعتی و نظامی آنجا پیش آمد و البته نظر او هم در تاسیس چنین مدرسه‌ای بیشتر مدرسه‌ای فنی و نظامی و صنعتی بود برای رفع نيازهاي نظامی و فنی کشور، و شاید به تعلیم و تعلم علوم عالیه و ادبیات که آناً نمی‌تواند در عمل برای مردم سودمند باشد، کمتر نظر داشت و احتمالاً خبر ایجاد دارالفنونی در استانبول که به سال 1263 اتفاق افتاد، نیز در این اقدام او بی‌تاثیر نبوده است.[19]

امیرکبیر به دليل تجربه‌هاي قبلیِ فرستادن شاگرد به اروپا، که از زمان عباس‌میرزا شروع شده بود، صلاح را در آن دید که از فرستادن محصل به اروپا خودداری شود و مدرسه‌ای به همان سبک و برنامه فرنگ با معلمان فرنگی در ایران ایجاد گردد تا هم شمار بیشتری از ایرانیان بتوانند بالاتر از سطوح مقدماتی تحصيل كنند و هم از خرج زیاد جلوگیری شود.[20]

امیرکبیر پیش از گشایش دارالفنون از کار برکنار شد. او در تلاشهایش برای سامان‌بخشی و متمرکزسازی حکومت، طبعاً در تضاد با قدرتهای رسمی و نظام امتیازات و اختیارات قرار گرفت. مخالفان او عبارت بودند از صاحب‌منصبان دولتی، درباریان، روسای ایالتی، و ملکه مادر. تنها چند روز پیش از گشایش دارالفنون در سال 1851.م/1230.ش، ناصرالدین‌شاه در برابر مخالفان امیرکبیر به رهبری ملکه مادر تسليم شد و با برکناری او از سمت صدراعظمی موافقت کرد. به‌دنبال عزل امیرکبیر از صدارت و در پی آن قتل او، درالفنون حامی اصلی خود را از دست داد.[21]

 

تغییر ساخت و نوسازی ارتش

ساخت یک ارتش نیرومند به‌عنوان بخشی از برنامه کلی نوسازی دفاعی کشور، هدف اصلی اصلاح‌طلبان ایرانی از آغاز سده نوزدهم بود. از نظر بسیاری از کسانی که در انقلاب مشروطیت شرکت كردند، هدف مهم و حتی هدف اصلی، ایجاد دولتی نیرومند با ارتشی کارآمد بود تا بتواند بر واپس‌ماندگی ایران غلبه کند.[22]

بنابراین ایجاد ارتش جدید در ایران، به‌عنوان یک ضرورت تاریخی، به‌منظور استقرار نظم داخلی و امنیت، حفظ تمامیت ارضی، جلوگیری از ادعای ملیت‌ها (خودمختاری) و ایجاد وحدت ملی، نه‌تنها پاسخ به تمایل نخبگانی بود که پس از جنگ جهانی اول و خروج نیروهای خارجی از ایران خواستار این بودند كه یک دولت ملی تام‌الاختیار ايجاد گردد، بلکه به دليل تغییر شرایط بین‌المللی، دولت انگلیس نیز مایل بود یک دولت مقتدر مرکزی با ارتشي قوی و متمرکز در ایران قدرت را به‌دست گیرد. بعضی از مواد قرارداد 1919 «وثوق‌الدوله ــ کاکس»، و طرح‌های تهیه‌شده برای اجرای اين قرارداد ــ که بیانگر خواست دولت انگلیس بود ــ متضمن تغییر ساخت و نوسازی در ارتش و نیروهای نظامی ایران بود، ولی زمینه ايجاد ارتش جدید پس از کودتای 1299 پدید آمد.[23]

ماده 2 و 3 قرارداد وثوق‌الدوله ــ کاکس که در مورد اصلاحات اداری و نظامی است، به شرح زير مي‌باشد:

«ماده 2ــ حکومت بریتانیای کبیر بر عهده می‌گیرد که به خرج دولت ایران هر عده مستشار و کارشناس که حضورشان در ایران، پس از شور و مذاکره لازم میان طرفین، ضرور تشخیص داده شود، در اختیار حکومت ایران بگذارد تا اصلاحات لازم را در وزارت‌خانه‌ها و دوایر دولتی آغاز کنند. استخدام این مستشاران طبق کنترات‌های دوجانبی که یک طرف آن حکومت ایران و طرف دیگرش مستشاران موردنظر هستند، صورت خواهد گرفت و در انجام وظایفی که عهده‌دار می‌شوند، اختیارات لازم و مکفی به آنها داده خواهد شد.

ماده 3ــ حکومت انگلستان متعهد می‌شود، به هزینه دولت ایران، هر تعداد افسر و هر میزان اسلحه و مهمات (از نوع جدید) که به تشخیص کمیسیون مختلط نظامی برای نوسازی ارتش لازم باشد، در اختیار حکومت ایران قرار دهد. این کمیسیون مختلط که در آن افسران ایرانی و انگلیسی بالسویه عضویت خواهند داشت، بی‌درنگ پس از امضای قرارداد فعلی تشکیل خواهد شد. حکومت ایران تشکیل یک چنین ارتش متحدالشکل را برای ایجاد نظم در داخله مملکت و حفظ تمامیت و امنیت مرزهایش لازم تشخیص می‌دهد.»[24]

نیروهای نظامی در ایران پیش از کودتای سوم اسفند 1299 شامل بریگاد قزاق، ژاندارمری، بریگاد مرکزی، قشون پراکنده در ایالات و ولایات، پلیس جنوب و قوای چریک شرقی بود. فرماندهی و سازماني سراسري و متمرکز در امور نظامی وجود نداشت و واحدهای نظامی تحت فرماندهی و هدایت نظامیان غیرایرانی بودند. قسمت اعظم بودجه آنها را دولت انگلیس تامین می‌كرد. شاه طبق قانون اساسی فرمانده کل قوا بود، اما نه او و نه دولت مرکزی هیچ‌گونه تسلط و نظارتی بر نیروهای نظامی نداشتند.

شکستهای نظامی و ناکامی در اصلاحات زوال ارتش و به فراموشی سپردن آن را موجب شد. اما تمایل پادشاهان قاجار به داشتن واحدهای نظامی نوین و ضرورتهای داخلی و خارجی باعث شد واحدهای نظامی جدیدی ايجاد گردد که بریگاد قزاق در زمره قدیمی‌ترین و قدرتمندترین آنها بود.[25]

 

نیروهای نظامی ایران در زمان كودتاي 1299

1ــ بریگاد قزاق

ناصرالدین‌شاه در دومین سفر خود به فرنگ در سال 1257.ش/1878.م، در ماوراء قفقاز، چنان تحت تاثیر قزاق‌های روسی که در مقابل او رژه می‌رفتند، قرار گرفت که اظهار تمایل کرد که نایب‌السلطنه قفقاز یگانی مشابه سواره‌نظام قزاق در ایران به وجود آورد، و این امر باعث شد شاه کلیه اقداماتی را که قبلاً برای اجراي اصلاحات نظامی در نظر داشت، و آنان را جدی نمی‌گرفت، به یکباره رها کند.

دومانتوویچ (Domantovich)، اولین فرمانده بریگاد ایرانی قفقاز، بر این باور است که این ابتکار عمل شخصاً از خود شاه سرزده است، ولی سپهبد امیراحمدی که خود یک افسر قزاق بود و بعدها نیز یکی از امیران ارشد ارتش رضاشاه شد، در خاطرات خود نقل می‌کند که روسها تعمداً تحسین ناصرالدین‌شاه را در مورد قزاقها برانگیختند و این تزار روس بود که برای نخستین‌بار پیشنهاد کرد تا افسران روسی را برای تعلیم سربازان ایرانی در اختیار این کشور قرار دهد. بنابراین، امیراحمدی با تاسف اظهار می‌کند که این اقدام ناصرالدین‌شاه، یوغ دیگری بود بر گردن ایران.[26]

رئیس کل ستاد نظامی تفلیس، سرهنگ دوم دومانتوویچ، از ابواب جمعی ستاد کل را به سمت رئیس هیات نظامی روسیه منصوب کرد. وی در سال 1258.ش/1879.م وارد تهران شد. دومانتوویچ با استفاده از چهارصد تن از مهاجران،[27] که در آن زمان در خدمت شاه بودند، و نیز دویست تن از داوطلبان خدمت نظام، نخستین پایه‌های هنگ (رژیمان) قزاق را پی‌ریزی کرد. در سال 1259.ش/1880.م، هنگ دیگری با همان استعداد به‌وجود آمد و این دو هنگ نخستین بریگاد قزاق را که تنها سوارنظام ایران به شمار می‌آمد، به‌وجود آوردند.[28]

به‌نظر می‌رسد که قزاق‌ها دارای استقلال زیادی بودند و بیشتر تحت‌تاثیر تصمیمات سفارت روس قرار داشتند تا خود شاه. به فرماندهان روسی که این قشون را زیر فرمان داشتند، ماهانه حقوق کلانی پرداخت می‌شد و آنها از این بابت هیچ نوع حسابی هم پس نمی‌دادند. قشون قزاق مجهز بود و هرکدام از سربازان مسئول تجهیزات خود بودند. آنها سربازخانه مخصوص خود داشتند که دارای خانه‌های سازمانی برای قزاقهای متاهل روسی و مدرسه‌ای با مربیان روسی برای بچه‌ها و کارکنان بود، هرچند که قزاقهای روسی و ایرانی جدا از هم زندگی می‌کردند. اکثر کارکنان سربازخانه‌ها افراد ترک‌زبان اهل استان‌های شمالی بودند. در سال 1336.ق/1916.م روسها بار دیگر بریگاد قزاق را سروسامان دادند و آن را برای کمک در جنگ به صورت قشون مجهزی درآوردند.

در اواخر جنگ تعداد افراد این قشون در حدود هشت‌هزار نفر شده بودند و مرکب از سواره‌نظام و پیاده‌نظام و توپخانه بودند. رضاخان فرمانده یکی از این تشکیلات در همدان بود که از لحاظ انضباط و نظم شهرت زیادی داشت.[29]

در دوران حیات چهل‌ساله نیروی قزاق (1920ـ1879) جمعاً دوازده فرمانده روسی به ایران آمدند که اسامی آنها به شرح زیر می‌باشد: 1ــ کلنل دومانتوویچ          (Col. Domantovich)؛ 2ــ کلنل چارکوفسکی (Col. Charkovsky)؛ 3ــ کلنل کوزمین ــ کاراوایف (Col. Kuzmin – Karavaev)؛ 4ــ کلنل اشنوير Col. Schneur؛ 5ــ کلنل (و سپس ژنرال) کاساگوفسکی (Gen. Kosogovskii)؛ (این پنج فرمانده روسی همگی در زمان ناصرالدین‌شاه به ایران آمدند و آخرین آنها، ژنرال کاساگوفسکی، تقریباً هفت‌سال بعد از قتل ناصرالدین‌شاه هم در ایران بود و تشکیلات قزاق را در ایران اداره می‌کرد.)؛ 6ــ کلنل چرنوزوبوف (Col. Chernozubov)؛ (فرمانده نیروی قزاق ایران در زمان مظفرالدین‌شاه)؛ 7ــ کلنل ولادیمیر لیاخف (Col. Liakhoff)؛ (این فرمانده روسی که دوره ماموریتش در ایران از پانزدهم سپتامبر 1907 شروع شد، همان افسری است که مجلس شورای ملی ایران را به دستور محمدعلی‌شاه به توپ بست و مشروطیت ایران را تعطیل کرد. کودتایی که وی در بیست‌وسوم ژوئن 1908 در تهران انجام داد، نخستین کودتای نظامی در تاریخ معاصر ایران به‌شمار می‌رود. لیاخوف پس از خاتمه ماموریتش در ایران و بازگشت به قفقاز، به دست انقلابیون قفقازی ترور شد.)؛ 8ــ ژنرال پرنس وادبولسکی (Gen. Prince Vadbolskii)؛ 9ــ سرهنگ پروزور کویچ(Col. Prozor Kevich) ؛ 10ــ ژنرال بارون مایدل (Gen. Meidel)؛ 11ــ کلنل کلرژه (Col. Klerge´)؛ 12ــ ژنرال استاروسلسکی (Gen. Staroselsky)؛

پنج فرمانده اخیر (از ژنرال وادبولسکی به بعد) جملگی در دوران سلطنت شانزده ساله احمدشاه در ایران خدمت کرده‌اند. هم روسها و هم ایرانیها، بریگاد قزاق را به چشم وسیله‌اي روسی مي‌نگريستند که باعث مي‌شد نفوذ روسها در سرتاسر ایران گسترش و تداوم يابد.[30]

با قطع رابطه دیویزیون قزاق با دولت روسیه پس از انقلاب اکتبر 1917، انگلیسیها آماده و علاقه‌مند بودند با اعطای کمکهای مالی، قزاقها را در اختیار گیرند. با وصول پاسخهای رضایت‌بخش صاحب‌منصبان روسی و شخص استاروسلسکی از آذر 1296.ش/ دسامبر 1917.م به بانک شاهنشاهی دستور داده شد ماهانه سی‌وچهارهزار لیره، معادل پرداخت دولت روسیه، در اختیار فرمانده دیویزوین قزاق قرار گیرد. افزون بر آن، مبالغ اضافی دیگری از طرف انگلیس و نیز ماهیانه مبلغ شصت‌هزار تومان از طرف دولت ایران پرداخت می‌شد. این کمکها تا پايیز 1299.ش/1920.م که انگلیسیها کنترل مستقیم دیویزیون را بر عهده گرفتند، ادامه داشت.[31]

در اوایل سال 1920.م دیویزیون قزاق در اوج قدرت خود مرکب از پنجاه‌وشش صاحب‌منصب و شصت‌وشش صاحب‌منصب جزء (درجه‌دار) روس، دویست‌ودو صاحب‌‌منصب ایرانی، 7866 نفر ایرانی و 3141 اسب بود. تشکیلات دیویزیون شامل یک مرکز ارکان حرب (ستاد) و نُه اَتریاد (دسته: Otriad) بود که در تهران، تبریز، اصفهان، ارومیه، مشهد، همدان، گیلان، اردبیل و مازندران مستقر بودند. مخارج دیویزیون در آن سال معادل 000/151/19 قران بود که دوازده میلیون قران آن را دولت انگلیس مي‌پرداخت. کل بودجه دولت در آن سال در حدود صدوپنجاه‌میلیون قران بود.[32]

در 1299 سازماندهی و بازسازی لشکر قزاق در قزوین زیرنظر ژنرال آیرونساید انجام می‌شد. فرماندهی دیویزیون قزاق در این زمان، پس از آنکه سردار همایون برای بازدید از املاک خود به مرخصی رفت، عملاً بر عهده رضاخان میرپنج بود.

 

2ــ پلیس جنوب (S. P. R)

مناطق جنوبی و جنوب‌شرقی ایران را نیرويی اداره می‌كرد که آن را پلیس جنوب (تفنگداران جنوب ایران South Persian Rifles با علامت اختصاری S. P. R) می‌نامیدند.[33] تفنگداران جنوب ایران را ایرانی‌ها، «اِسپیار» تلفظ می‌کردند و نفرات آن کلاً ایرانی بودند، ولی کادر افسری آن شامل صاحب‌منصبان انگلیسی، ایرانی و هندی بود. فرمانده کل این نیرو به‌هرحال قرار بود همیشه یک نفر انگلیسی باشد و ژنرال سرپرسی سایکس (که تاریخ ایران را هم نوشته است) در سال 1916.م به‌عنوان اولین فرمانده اِسپیار برگزیده شد.[34]

نمونه جالبی از بسط اختلاف‌نظرها درباره ماموریت سایکس، بحث‌هایی بود که بر سر انتخاب اسم برای آن به‌وجود آمد. تصمیم به یافتن اسمی برای نیرویی که موقعیت و ماهیت آن در پرده‌ای از ابهام پیچیده شده بود، کار آسانی نبود. نیروی سایکس در بدو امر انگلیسی بود، اما مآلاً می‌بایست ایرانی و بخشی از ارتش ایران می‌شد. این مساله در اصول پذیرفته شده بود و به مارلینگ گفته شده بود که برای دولت ایران روشن سازد که هدف این طرح «ابقا»ي استقلال و اقتدار ایران و احیاي نظم در جنوب ایران تحت نظارت آنهاست.

از ژانویه 1916 تا اواسط تابستان همان سال از نیروی تحت فرماندهی سایکس همواره به نام پلیس نظامی جنوب ایران (SPMP)، گاهی پلیس جنوب ایران (S. P. R) یا صرفاً نیروی پلیس (P. F) نام برده می‌شد. سایکس با این استدلال‌ها که ايرانيان از عنوان «پلیس نظامی» نفرت دارند و به‌علاوه چون هدف نیروهای تحت فرماندهی وی «احیا» و ابقای نظم و قانون... از طريق کوتاه نمودن دست قبایل و جلوگیری از یاغی‌گری است، اين اسم را رد مي‌كرد و معتقد بود عنوان ارتش مناسب‌تر است. او یک اسم ایرانی به نام «قشون جنوب ایران» را پیشنهاد کرد.[35] سرانجام کلیه طرفها عنوان پیشنهادی سرگرد استیل، یعنی «پلیس جنوب ایران»، را پذیرفتند، هم به امید حل یک موضوع نظامی ــ غیرنظامی و هم برای استتار اندیشه «تقسیم». عنوان ایرانی پیشنهادشده، يعني «قشون پلیس جنوب ایران» پذيرفته شد، بی‌آنکه بحث زیادی درباره آن بشود. لیکن ایرانیها اغلب کلمه ایران را می‌انداختند و از عنوان «قشون جنوب» به‌عنوان ترجمه پذیرفته‌شده پلیس جنوب استفاده می‌کردند. بدین‌طریق امتیازات ظریفی که در عنوان انگلیسی به‌طرز ماهرانه‌ای گنجانده شده بود، سراسر خنثی گردید.

اگر برای ایرانیان نام «قزاق» یادآور همیشگی موقعیت روسیه در شمال ایران بود، نام «قشون جنوب» نیز با حضور انگلیس در جنوب ایران پیوند یافت.[36]

براساس گزارش «کمیسیون مشترک نظامی ایران و انگلیس»، پلیس جنوب در سال 1298.ش/1919.م دارای چهل‌وهفت صاحب‌منصب انگلیسی، صدونود صاحب‌منصب ایرانی، دویست‌وپنجاه‌وشش صاحب‌منصب جزء انگلیسی و هندی، و پنج‌هزاروچهارصد سرباز بود. ارکان حرب (ستاد) در شیراز قرار داشت. آنها به اسلحه، مسلسل و توپخانه مجهز بودند و لباس آنها شبیه البسه قشون هندی بود. سربازان به صورت داوطلب و برای سه‌سال، که تمدیدشدنی بود، استخدام می‌شدند. آنها موظف بودند در هر محلِ ماموریتی در ایران خدمت نمایند. مخارج این نیرو در سال، بالغ بر سی‌وپنج‌میلیون قران بود که تا فروردین 1300/ مارس 1921 مشترکاً دولتهای انگلیس و هند، و از آن هنگام تا انحلال آن در اواسط سال 1300، دولت انگلیس آن را می‌پرداخت.[37]

دولتهای ایران همواره از پذیرش رسمیت پلیس جنوب خودداری می‌کردند و از آغاز امر، چه کابینه‌های وقت و چه ملت ایران، همواره نارضایتی خود را از این موسسه نظامی گوشزد و یادآوری می‌نمودند و هیچ يك از دولتهاي ایران نخواست لزوم وجود پلیس جنوب و مشروعیت آن را تصدیق نماید (چنان‌که در شیراز قنسول انگلیس به فرمانفرما فشار آورد تا برای رفع اغتشاش اطراف شیراز به موجب یادداشتی از دولت انگلیس تقاضای استمداد کند؛ ولی فرمانفرما زیر بار نرفت و حاضر نشد که حتی شفاهاً از پلیس جنوب تقاضای کمک نماید، تا چه رسد به اینکه در یادداشتی از آنها تقاضای استمداد کند).[38]

پلیس جنوب تا سال 1921.م/1339.ق به کار خود ادامه داد. در این سال به دلیل پیدایش اندیشه برپایی یک نیروی همگون از سوی رضاخان که منافع انگلیسی‌ها را برآورده می‌کرد، فراهم نمودن مخارج گزاف پلیس جنوب، همکاری ننمودن دولت هند و مهم‌تر از همه نپذیرفتن آن از سوی دولت ایران، این نیرو منحل گردید. انگیزه اساسی برپایی پلیس جنوب این بود که از اقدامات تخریبی و تحریکهای دول اروپایی در ازای جنگ جهانی نخست جلوگیری شود و اعتبار و آبروی انگلیس را در جنوب ایران دوباره زنده کند. این نیرو که اندیشه برپایی آن از اوایل سال 1903.م/1320.ق در ذهن سیاستمداران انگلیسی نمود یافت، در ظاهر برای حفظ امنیت راههای جنوبی و در اصل به منظور حفظ نفوذ امپراتوری انگلیس در نواحی جنوب ایران پدید آمده بود. یکی دیگر از دلایل ایجاد پلیس در این نواحی، وجود هرج و مرج و ناامنی در جاده‌های بازرگانی جنوب ایران بود. دولت انگلیس هم برای اینکه هرج و مرج و آشوب را در این منطقه به منظور گسترش بازرگانی خود از بین ببرد، و هم برای اینکه مانع از نفوذ و گسترش سیاستهای دولت آلمان در جنوب شود، این پلیس را پدید آورد. مقصود انگلیسیها از ایجاد این قشون که ضربه‌های سهمگینی به پیکر استقلال ایران وارد آورد، این بود که: سیاست خدعه و نیرنگ خود را در نواحی جنوبی ایران با یک قوه منظمی توأم نمایند که مثل قزاق‌خانه ایرانی مشهور، افراد آن ایرانی باشند، ولی با لیره انگلیسی و صاحب‌منصبان انگلیسی تربیت شوند و در جنوب ایران حکم همان قزاق‌خانه را در نواحی شمالی ایران پیدا نمایند، بلکه صددرصد بدتر. به هرصورت پلیس جنوب به‌کلی حکم دسته قشون اجنبی را دارد که در خاک کشور دیگری ساخلو داده شده و مامور سرکوبی عده‌ای مردمان بی‌گناه و بی‌پناه ‌باشد.[39]

افزون بر پلیس جنوب، در جنگ جهانی اول دولت انگلیس برای حراست از منافع خود در افغانستان و هندوستان به برپایی یک واحد نظامی در استانهای شرقی ایران مبادرت کرد که در گزارش کمیسیون نظامی ایران و انگلیس تحت عنوان «قوای چریک شرقی ایران» از آنها یاد شده است. آنها شامل قوای چریک خراسان و سیستان می‌شدند. قوای شرقی در خراسان شامل پنج صاحب‌منصب انگلیسی، دوازده صاحب‌منصب ایرانی، پانصدوهشتاد درجه‌دار و سرباز ایرانی و صدوچهل اسب بودند. محل استقرار آنها تربت حیدریه و خاف (خواف) در راه مشهد و قائنات بود. در سیستان این نیرو شامل سیزده صاحب‌منصب انگلیسی، پنجاه‌وهشت صاحب‌منصب ایرانی، هزاروهفتصد درجه‌دار و سرباز ایرانی و هفتصد اسب و هزاروپنجاه شتر بود. آنها در قائنات، زابل و نزدیک کوه ملک‌سیاه مستقر بودند. حقوق این نیروها را کنسولهای محلی انگلیس در خراسان و سیستان می‌پرداختند و اسلحه و تجهیزات آنها از هندوستان تامین می‌شد. تشکیلات این قوا براساس اسلوب هندی و مناصب آن نیز دارای عناوین هندی بود. مخارج سالیانه قوای سیستان 000/400/4 قران و قوای خراسان 000/300/1 قران بود.[40]

 

3ــ ژاندارمری

ژاندارمری که نیروی نظامی مستقلی بود، در سال 1911.م/1290.ش تاسیس شد. در ابتدا، کابینه بختیاری‌ها با پرداخت نامنظم حقوق افراد ژاندارم مانع توسعه آن می‌گردید. در ضمن، چون لردهاردینگز تهدید می‌کرد که برای حفظ امنیت در جنوب ایران به مذاکرات مستقیم با قبایل جنوب (قشقائی‌ها) خواهد پرداخت، و احتمال داشت که نیروهای انگلیسی بیشتری به ایران وارد شوند، لذا کابینه بختیاریها به فکر افتاد که از نیروی ژاندارمری حداقل به‌عنوان یک نیروی ظاهری جهت مذاکره با انگلیسیها استفاده کند و آنها را قانع سازد که دولت مرکزی دارای یک نیروی شبه‌نظامی برای استقرار نظم در کشور می‌باشد.[41]

ژاندارمری دولتی در چارچوب یک طرح کلی برای اجرای اصلاحات تاسیس شد. در آذر 1289.ش، مجلس برنامه‌ای را تصویب کرد که به موجب آن، به دولت اجازه داده شد تا به استخدام مربیان ایتالیایی برای ژاندارمری، کارشناسان مالی امریکایی و نیز دستیارانی از فرانسه برای وزارت‌خانه‌های داخله (کشور) و عدلیه (دادگستری) مبادرت نماید. این مشاوران خارجی می‌بایست دولت ایران را در اجرای طرحی جامع متضمن اصلاحات و تجدید ساختار یاری می‌دادند. دولت ایتالیا که در شمار قدرتهای بزرگ بود، با آگاهی از مخالفت دولتهای بریتانیا و روسیه، با اعزام مربیان ایتالیایی به ایران موافقت نکرد و تقاضاهای مکرر دولت اخیر را در این خصوص بدون جواب گذاشت. ازاین‌رو، دولت ایران تصمیم گرفت برای اجرای این مهم به یک قدرت کوچک‌تر روی آورد و در دی‌ماه 1289.ش/ ژانویه 1911.م، باب مذاکرات را با سوئد بگشاید. در بیست‌وهفتم اردیبهشت 1290.ش/ هیجدهم مه 1911.م، مجلس قرارداد مربوط به استخدام سوئدیها را تصویب کرد و در ماه ژوئن نیز دولت سوئد سه نفر از افسران خود را به سرپرستی کاپیتان یالمارسون روانه ایران کرد تا ژاندارمها را تعلیم دهد و سرپرستی آنان را به عهده گیرد. این کار با نظارت وزارت کشور ایران انجام می‌شد. هدف از برپایی آن نیرو، برقراری امنیت در سراسر جاده‌های ایران بود. این افسران مزبور در ماه اوت به تهران رسیدند و در ماه سپتامبر نیز مجلس رای به استخدام هفت نفر دیگر از افسران سوئدی داد که آنها نیز تا پایان سال میلادی به کشور وارد شدند.[42] پیش از ورود سوئدیها، دولت انگلیس برای پاسداری از منافع بازرگانی خود در جنوب از سواره‌نظام هندی سود می‌جست. به‌علت کارا نبودن این نیرو و همچنین اختلاف‌نظر نایب‌السلطنه هند و وزارت امورخارجه انگلیس، دستور بازگشت این نیرو صادر شد و حتی دولت انگلیس شتاب زیادی نیز در بازگرداندن آن داشت، زیرا این سواره‌نظام نتوانسته بود منافع بریتانیا را حفظ نماید. در یک گزارش، یکی از دلایل ناکامی این نیرو، سواره‌نظام بودن آن به‌شمار رفته است.[43]

امید بود که در عرض بیست‌ویک‌ماه با هزینه تقریبی 140هزار لیره در سال، صرف‌نظر از اسلحه و مهمات، نیروی ژاندارمری ایجاد شود. قرار بر این بود که بیشتر این هزینه را دولت انگلستان، و بخشی از آن را نیز دولت ایران بپردازد.

به‌مرور که ژاندارمری گسترش یافت و هنگهایی در شیراز، اصفهان، کرمان، بوشهر و نقاط دیگر به‌وجود آمد، کار تفنگچیان قبایل به پایان رسید، درعین‌حال امید بود از سربازانی که از ایلات گرفته می‌شدند، در آینده برای تشکیل نیروی متحرکی استفاده شود. طبق گفته پراوتیز، سربازان از همه اقشار مردم گرفته می‌شدند و احتمالاً همین ترکیب‌ گونه‌گون ژاندارمری یکی از دلایلی بود که باعث شد این نیرو بعدها در میان ایرانیان محبوبیت یابد.[44]

دستگاه ژاندارمری، تحت تربیت و اداره افسران سوئدی، متزایداً نیرومند می‌شد، و آموزشگاههایی در بعضی شهرها مانند اصفهان و مشهد و قزوین دایر گردید. این سازمان نزد مردم محبوب بود، زیرا آن را برخلاف قزاق‌خانه از خود می‌دانستند. در وقایع جنگ جهانی اول، اوضاع ژاندارمری رو به وخامت گذاشت، زیرا طبق قرار قبلی پرداخت بودجه ژاندارمری با بانک شاهنشاهی بود، و چون افسران ژاندارم حاضر به اجرای مقاصد انگلیسیها نبودند، آنان نیز به ندادن حقوق متوسل شدند. در نتیجه یالمارسون از دولت سوئد تقاضای احضار خود و همکارانش را کرد، و در مارس 1915.م ایران را ترک کرد. پس از آن، کار ژاندارمری به سبب بی‌پولی خراب شد و سیل خشم و نفرت ژاندارمری متوجه انگلیسیها گردید. مخصوصاً در فارس، ژاندارمری با ملّیون بر ضد انگلیسیها قیام کرد، ولی جمعی کشته دادند و کاری از پیش نبردند و فارس تحت استیلای انگلیسیها و عمال آنها درآمد.[45]

ژاندارمری ایران از تاسیس در سال 1291.ش/1912.م تا ادغام در قشون متحدالشکل در سال 1300.ش/1921.م سه دوره را پشت سر گذارد. دوره اول سالهای 1291 تا 1293.ش/1915.م یا دوره تاسیس و استقرار ژاندارمری در ایران بود. دوره دوم در سالهای اشغال ایران در جنگ جهانی اول به دست نیروهای انگلیسی، روسی و عثمانی و حضور برخی از آلمانیها در ایران گذشت. بخشی از نیروهای ژاندارمری در این سالها به عثمانیها و آلمانها در نبرد با سربازان روسی کمک کردند. سومین دوره سالهای 1297 تا 1299.ش/1918ــ1921.م بود که طی آن نیروهای ژاندارمری با بازگشت به مراکز خدمت اولیه خود به تجدید سازمان ژاندارمری مشغول شدند.[46]

براساس گزارش کمیسیون نظامی ایران و انگلیس، ژاندارمری در سال 1298.ش/1919.م مرکب از سه صاحب‌منصب سوئدی، دویست‌وچهل‌ودو صاحب‌منصب ایرانی، 8185 ژاندارم، 2340 اسب، یک مرکز ارکان حرب در تهران، تعدادی هنگ و گردان مستقل و بودجه‌ای بالغ بر 000/400/30 قران بود. آنها به تفنگهای انگلیسی و ماوزر (Mavser)، نُه توپ و پانزده مسلسل مجهز بودند. واحدهای ژاندارمری در سال 1299 شامل سیزده فوج (هنگ) و باطالیان (گردان پیاده) مستقل بودند. دو فوج در تهران و دو فوج در شهرهای اصفهان و تبریز مستقر بود. درحالی‌که نُه باطالیان در تهران، سلطان‌آباد، مازندران، خراسان، استرآباد، کردستان، زنجان و گیلان قرار داشت. یک مدرسه افسری و یک مدرسه گروهبانی نیز در تهران بود. در این سال تعداد کل نیروهای ژاندارمری به 11443 و تعداد اسب و چارپایان آن به 3093 رسید.[47]

 

4ــ بریگاد مرکزی

سابقه ایجاد بریگاد مرکزی به سال 1295.ش/1916.م بازمی‌گردد. خودداری فرماندهان ژاندارمری از پذیرش دستور شاه در مراجعت به تهران باعث بدگمانی شاه به آنها و صدور دستور ایجاد نیرویی برای حفاظت از پایتخت به نخست‌وزیر شد. سپهدار نیز در همان نامه‌ای که موافقت مشروط خود را با برپایی پلیس جنوب و گسترش بریگاد قزاق به دولتهای روس و انگلیس اطلاع داد، خاطرنشان ساخت: «یک عده نظامی با بودجه معادل بیست‌هزار تومان به غیر از قوای نظامی فوق‌الذکر در مرکز ترتیب و تشکیل خواهد یافت.» از آنجا که این بریگاد (تیپ) فقط در مرکز ایجاد می‌گشت، بریگاد یا تیپ مرکزی نامیده شد. افراد این تیپ براساس قوانین بنیچه استخدام می‌شدند. در سال 1298.ش/1920.م بریگاد شامل یک ارکان حرب (ستاد)، یک هنگ پیاده، یک هنگ سواره، یک هنگ توپخانه و یک مدرسه برای آموزش صاحب‌منصبان بود. این مدرسه یک مربی لهستانی، سه مربی ایرانی و پنجاه شاگرد داشت. صاحب‌منصبان ارشد در مدرسه نظامی وزارت جنگ تربیت می‌شدند. در همان سال بریگاد یک افسر سوئدی، یک افسر لهستانی، 126 افسر ایرانی و 2142 درجه‌دار و سرباز داشت. بیشتر سربازان این بریگاد از اطراف تهران تامین می‌شدند. در سال 1298 تعدادی از نیروهای بریگاد مرکزی در رشت، پس از الحاق به دیویزیون قزاق، به آن در نبردهای شمال کمک کردند. به‌جز این بخش از بریگاد، که از لشکر قزاق اسلحه دریافت کرد، بقیه افراد آن تقریباً بدون اسلحه مجهز و مفید بودند. سطح معلومات و آموزش در بریگاد مرکزی پایین بود و برخی از صاحب‌منصبان ایرانی آن پیر و ازکارافتاده بودند و نگاهداری آنان دلایلی جز تامین نیازهای نظامی نداشت. مخارج سالانه بریگاد مرکزی که در مجموع فاقد ارزش نظامی بود، بالغ بر 000/326/4 قران می‌شد.[48]

 

کودتای 1299 و روی کارآمدن رضاخان

همان‌طوری که گفته شد از اواسط دوران ناصرالدین‌شاه قاجار بریگاد قزاق در ایران هسته اصلی نیروهای نظامی منظم ایران بود. وظیفه اصلی این نیروی مسلح عبارت بود از حفظ سلطنت قاجار در برابر اعتراض و طغیان مردم علیه استبداد و غارت، و همین‌طور حفظ منافع روسیه تزاری در ایران. لشگر قزاق تحت نظر افسران روسی قرار داشت و فرمانده کل آن را امپراتور روسیه انتخاب می‌کرد و دستورات لازم را فرماندهی ارتش روسیه در قفقاز صادر می‌کرد.

در دوران انقلاب مشروطه بریگاد قزاق در تهران به نفع محمدعلی‌شاه و بر ضد نیروهای آزادیخواه وارد عمل شد و عده زیادی را به قتل رساند.

پس از انقلاب اکتبر افسران روس بریگاد قزاق که ضد انقلاب بودند، خود را در اختیار دولت انگلستان قرار دادند و با وجود اینکه افسران کاملاً مورد اعتماد نبودند، ارتش انگلستان که در این تاریخ در شمال ایران حضور داشت، مخارج و سلاحهای لازم برای آنها تامین می‌کرد تا جنگ علیه نیروهای نهضت جنگل در ایران ادامه یابد.

همزمان با این کار، دولت انگلستان می‌کوشید به‌تدریج افسران روسی را از بریگاد قزاق خارج و کنترل کامل خود را بر این نیروی نظامی تثبیت کند. برای این‌کار کلنل اسمیت، افسر سیاسی نیروی نظامی انگلیس در شمال ایران، مامور اداره‌کردن و اخذ تماس با افسران ایرانی لشگر قزاق شد تا نظریات انگلستان به تدریج اجرا شود.[49] بدین‌ترتیب در آن زمان بریگاد قزاق به دست افسران ایرانی افتاد و چند افسر انگلیسی نیز به آنها ملحق شدند تا وظیفه افسران رابط را انجام دهند. ژنرال آیرون ساید (Iron Side)، جانشین ژنرال چامپیون، در پست فرماندهی واحدهای انگلیسی متمرکز در قزوین قرار داشت، باوجود این، با شتاب به اخراج آخرین فرمانده روسی بریگاد قزاق اقدام کرد. به استثنای یک عده کم از قزاقها که در تهران بودند، آنها سایر قزاقها را در نزدیکی قزوین مستقر کردند، و از همین جا بود که کودتای 1299 عملی شد.[50]

برای اجرای کودتا به منظور به دست گرفتن کامل قدرت سیاسی و به کار واداشتن تمام دستگاه دولتی به نفع سیاست استعماری انگلستان در ایران لازم بود شخصی که مورد اعتماد کامل دولت انگلستان باشد، زمام امور را به دست گیرد. پس از جستجوی فراوان، دولت انگلستان رضاخان را برای اجرای این منظور مناسب دید. طبق گزارش روزنامه دیلی اکسپرس (شماره آوریل 1973): «فرمانده نیروی نظامی انگلیس در شمال ایران، ژنرال آیرون‌ساید، در سال 1920 از طرف دولت انگلیس ماموریت یافت احمدشاه قاجار، پادشاه وقت، را ساقط نموده و حاکم جدیدی برای ایران پیدا نماید. آقای رپورتر (افسر سیاسی ارتش انگلیس در شمال ایران) رضاخان را به ژنرال آیرون ساید برای انجام این منظور معرفی می‌نماید و ژنرال آیرون ساید در رضاخان شخص موردنظر خود را می‌یابد.»[51]

ژنرال آیرونساید در خاطرات خود می‌نویسد: «من می‌توانم تصور کنم که همه قبول می‌کنند که من کودتا را مهیا کرده‌ام. دقیقاً می‌توان گفت که من این کار را انجام داده‌ام.»

آیرونساید آن‌گونه که خود می‌نویسد، رضاخان را در دهم آبان 1299/ دوم نوامبر 1920 یافت، و در همین دیدار انتخاب خود را نمود. او، در بازدیدی از نیروهای قزاق، می‌نویسد: «فرمانده آنها مردی بود با قامتی به بلندی بیش از شش‌پا، با شانه‌هایی فراخ و چهره‌ای بسیار مشخص و متمایز: بینی عقابی و چشمان درخشانش به او سیمایی زنده می‌بخشید که در همان مکان، دور از انتظار بود. او مرا به یاد راجه‌های مسلمانی می‌انداخت که در هند مرکزی دیده بودم. نام او، رضاخان بود.»[52]

در شب بیستم فوریه 1921 قزاقها و سیدضیاء وارد تهران شدند. به مدت ده دقیقه درگیریهای پراکنده، ولی اتفاقی رخ داد که در روز بیست‌ویکم با اعلام حکومت نظامی سرکوب گردید. در بیست‌ودوم و بیست‌وسوم همان ماه تعداد زیادی دستگیر شدند که اکثرشان مامورین دزد عالی‌رتبه بودند. هدف از این کار پرکردن دوباره خزانه ملی بود. در عرض یک هفته سیدضیاء کابینه‌ای از اعضای کاملاً جدید تشکیل داد و رضاخان با عنوان سردارسپه، فرمانده کل سپاه شد.[53]

تعیین‌کننده عمده نقشها در کودتای 1299، ژنرال آیرون ساید، فرمانده کل قوای انگلیس در شمال ایران، بود. وی در خاطرات خود می‌نویسد: «چهاردهم ژانویه 1921 ــ من شخصاً معتقدم که باید بگذاریم اینها قبل از اینکه من اینجا را ترک کنم، بروند (قزاق‌ها به طرف تهران)... یک دیکتاتوری نظامی مشکلات ما را حل و ما را از هرگونه دردسری در این کشور (ایران) راحت خواهد کرد.»

«دوازدهم فوریه 1921 ــ من با رضاخان صحبت کردم و قزاقان را به او سپردم... در حضور اسمیت گفت‌وگوی مفصلی با او کردم. اول دراین‌باره فکر کردم که آیا من باید یک چیز کتبی داشته باشم؟ اما بالاخره به این نتیجه رسیدم که نوشته، (تعهد کتبی) چیز خوبی نیست. اگر رضاخان برخلاف نظر ما بخواهد کاری بکند، بالاخره خواهد کرد و خواهد گفت که تمام قولها را تحت فشار داده است و اجرای آنها لزومی ندارد. من دو چیز را برای رضاخان روشن کردم: 1ــ او نباید کوشش کند به من خدعه بکند... این امر به نابودی او منجر خواهد شد؛ 2ــ او به هیچ‌وجه نباید شاه را (احمدشاه) کنار بزند. رضاخان با آمادگی کامل قول داد و من دستش را فشردم.»

«چهاردهم و پانزدهم فوریه ــ ... برای ما یک کودتا بهتر از هر چیز دیگری است... .»

در سال 1925، کمی قبل از سقوط احمدشاه، رضاخان قاصدی مشخص به انگلستان نزد آیرون‌ساید فرستاد و از او خواهش کرد وی را از قولی که در مورد برکناری احمدشاه داده بود، آزاد کند. پس از موافقت انگلیس، رضاخان، احمدشاه را از سلطنت خلع و خود را شاه ایران اعلام کرد و بدین‌ترتیب سلسله پهلوی پایه‌گذاری شد.[54]

سلسله‌ای که به این صورت پایه‌گذاری شد، وظایفی را انجام داد که استعمار بر عهده‌اش گذاشته بود؛ چراکه سلطنت پهلوی در ایران فرع تسلط استعمار، وجه داخلی آن بود.

پس از اینکه رضاشاه به کمک انگلستان قدرت را در دست گرفت، اجرای برنامه‌های مهم این دولت استعماری و در مرحله اول تجدید سازمان ارتش و ایجاد وزارتخانه‌ها و به کار بردن شیوه‌های جدید اداری، موجب شد قدرت مرکزی (وابسته به استعمار) در کشور تثبیت شود.

 

ارتش نوین

پس از کودتای سوم اسفند اقدامات عملی برای تشکیل قشون متحدالشکل آغاز شد. رهبران کودتا در بیانیه‌هایی که بلافاصله پس از تثبیت آن انتشار دادند بر اهمیت قشون و ضرورت تقویت آن تاکید کردند. رضاخان رئیس دیویزیون قزاق در بیانیه خود که در روز دوم کودتا منتشر کرد با اعدام خیانتکاران داخلی به‌عنوان «منشأ و مبدأ تمام بدبختی‌های ایران و ذلت و فلاکت قشون»، بر ایجاد «حکومتی که تجلیل و تعظیم قشون را از اولین شرایط سعادت مملکت به شمار آورد، نیرو و راحتی قشون را یگانه راه نجات مملکت بداند» تاکید ورزید.[55]

ایجاد تشکیلات نظامی واحد و متحدالشکل، که هدف عمده رضاخان محسوب می‌شد، با ادغام بریگاد مرکزی و قزاق شروع شد و پس از تصدی مقام وزارت جنگ از سوی رضاخان، تحت نظارت وزارت جنگ درآمد. درخصوص تفنگداران جنوب باید گفت که شهرت بد آنان به اینکه عامل مستقیم استعمار بوده‌اند، مانع شد که دولت ایران آنان را به رسمیت شناسد. فرآیند ادغام، با انحلال و استرداد بخشی از اموال، از جمله سلاح‌های مربوطه به هند همراه بود. بخشی از سربازان و افسریاران ایرانی آن، مرخص، و باقی‌مانده سربازان ایرانی تحت نظارت وزارت جنگ قرار گرفتند.

ادغام ژاندارمری، که بهترین قسمت قوای نظامی آن روز ایران محسوب می‌شد، با مشکلات بیشتری همراه بود. قوام‌السلطنه با تغییر تشکیلات ژاندارمری و انفصال آن از وزارت کشور، مخالف بود. افسران ژاندارمری نیز با اقدامات قزاقها مخالف بودند، ولی سردارسپه در چهاردهم آذر 1300 با طرح این موضوع که «باید تمام قشون ایران دارای لباس متحدالشکل باشند» به خدمت کلنل گلروپ خاتمه داد، ریاست آن را برعهده گرفت و کفالت آن را بر عهده کلنل عزیزالله‌خان ضرغامی گذاشت. اما ژاندارم‌ها در مقابل این اقدام، به مخالفت برخاستند و اعتراضاتی نیز در آذربایجان انجام شد. با سقوط کابینه قوام‌السلطنه، زمینه ادغام ژاندارمری در وزارت جنگ و تحت فرماندهی رضاخان فراهم آمد، و در کابینه مشیرالدوله که از بهمن‌ماه 1300 تشکیل گردید، این امر تحقق یافت.[56]

تاسیس دانشکده افسری در بهمن‌ماه 1300 سیر برپایی ارتش جدید را تعمیق و تداوم بیشتری بخشید. این دانشکده از تاسیسات آموزشی مربوط به قزاقها و مدرسه نظامی که قبلاً مشیرالدوله آن را بنیان گذاشته بود (قبل از کودتا)، بهره‌برداری شد و به تربیت افسران ایرانی پرداخت.

اولین گروه دانشجویان دانشکده افسری در تابستان 1302 فارغ‌التحصیل شدند. همچنین در زمان صدارت مشیرالدوله (سومین کابینه پس از کودتا)، لایحه‌ای مبنی بر اعزام شصت نفر محصل نظامی به فرانسه، به مجلس پیشنهاد شده و به تصویب رسید، ولی تامین هزینه تحصیلی و مخارج مسافرت دانشجویان در تابستان 1301 تامین گشت و این محصلان به فرانسه اعزام شدند.[57]

تشکیل ارتش نوین در همه‌جا با تحول بنیادی در سربازگیری همراه بود. سازمانهای نوین نظامی براساس همگانی‌شدن خدمت نظام استوار شدند. توفیق ارتش فرانسه در تغییر نقشه سیاسی اروپا مرهون تاکید آن بر همگانی بودن خدمت نظام و «بسیج افراد ملت» بود. شرکت همه شهروندان در ارتش و جنگها از طریق قانون همگانی‌شدن خدمت نظام به معنای از میان بردن امتیازات طبقات و نخبگان حاکم بود.[58]

با خلع قاجاریه، اقدامات اولیه برای آماده‌سازی زمینه‌های اجرای قانون نظام‌وظیفه در آذر 1304 آغاز شد. پس از گذشت یک‌سال از سلطنت رضاشاه در بیست‌ویکم مهر 1305 دولت رسماً اعلام کرد قانون نظام‌وظیفه از دهم آبان اجرا خواهد شد. متولدان سالهای 1284 و 1285 به خدمت احضار شدند. مجموع افرادی که در تهران خود را معرفی کردند، جمعاً 2800 نفر بود که از بین آنها 1486 نفر مشمول شناخته شدند، اما از این میان 1160 نفر از حضور در خدمت خودداری ورزیدند و فقط 326 نفر به خدمت اعزام شدند.

با تصویب قانون، شعبه‌های سربازگیری در وزارت جنگ و دوایر و لشکرهای تابعه آن به شعبه نظام اجباری تغییر نام دادند. تعدادی از افسران و کارمندان از مرکز برای اجرای قانون به نواحی و حوزه‌های سربازگیری اعزام شدند تا فهرستی از موالیدی که برابر مقررات قانون نظام‌وظیفه باید به خدمت احضار شوند، تهیه و به دایره نظام‌وظیفه ارسال کنند.[59]

تغییر نظام سربازگیری، بیش از هر رفورم بنیادی، نظیر ادغام واحدهای مختلف نظامی، کمک کرد به اینکه ارتش، به‌عنوان یکی از عوامل اصلی توسل به شیوه‌های غربی عمل کند. قانون خدمت‌وظیفه اجباری، موجب شد روابط بین دولت و مردم تغییر کند. هر ایرانی مذکر، به دور از تعلقات قومی، قبیله‌ای و دینی، به‌عنوان یک شهروند، به گذراندن مدتی از زندگی خود، در چارچوب خاص، با آموزشهای جدید موظف گردید و از این طریق ارتش در خانواده‌ها نیز مداخله کرد.

همچنین نظام وظیفه موجب شد حقوق و وظایف شهروندان، از طریق پیوند با یک دولت تعیین شود، برخلاف گذشته که جایگاه شخص در سلسله مراتب اجتماعی و ساخت قدرت، مبین حقوق و وظایف فرد بود. این موارد برخی از بازتابهای اجرای قانون نظام‌وظیفه بود، که در مجلس پنجم با تلاش رضاخان به تصویب رسید.[60]

ارتش نوین رضاخان بسیار پرهزینه بود و از همان آغاز وزارت جنگ او، بخش اعظم درآمد ملی به آن اختصاص داده شد. در اوایل دهه 1300 تقریباً چهل‌درصد هزینه بودجه کشور صرف ارتش می‌شد. نقشه‌های رضاخان برای ایجاد ارتش نوین که در تابستان 1300 اعلام شد، درواقع بدون آگاهی درست از وضع مالی ایران طراحی شده بود و در 1301 حکومت برای تامین پول نقدی که وزارت جنگ طلب می‌کرد، با مشکل بزرگی روبرو شد. با این ‌حال با گذشت چندسال وضع خزانه بهبود یافت و دکتر میلسپو، مستشار مالی امریکایی، توانست پولهای بودجه مصوب را منظماً به وزارت جنگ برساند. با این همه، چه در زمینه روال کار مالی در ارتش و چه از لحاظ اشتهای سیری‌ناپذیر سرفرماندهی کل برای پول نقد، مشکلات به سرعت خود را نشان دادند.[61] رضاخان خوب می‌دانست که وفاداری ارتش به این بستگی دارد که سربازان و افسران حقوق خود را منظماً دریافت کنند. در 1300 که دولت عملاً ورشکسته بود، او هرگونه عواید کشوری را که می‌توانست روی آن دست بگذارد، به هدفهای نظامی خود اختصاص داد. در دهم فوریه 1922/ بیست‌ویکم بهمن 1300 مجلس بودجه وزارت جنگ را تصویب کرد و برای سال بعد مبلغ نُه‌میلیون تومان هزینه را به ارتش اختصاص داد، بی‌آنکه کمترین اشاره‌ای شده باشد که چنین مبلغی از کجا باید فراهم شود. در اواسط اسفند، رضاخان به‌عنوان چاره موقتی دیگر، تمام مبلغ دویست‌هزار لیره‌ای را که دولت از شرکت نفت استاندارد اویل امریکا گرفته بود، برای وزارت جنگ برداشت. بعد در اوایل فروردین 1301، او که از مشکلات مادی خود مستأصل شده و به ستوه آمده بود، گام قطعی برداشت و کنترل مستقیم تمام سازمانها و ادارات درآمدزای کشور، از جمله زمینهای خالصه سلطنتی، مالیاتهای مستقیم و غیرمستقیم، راهها، گمرکات، تریاک و...، را به‌دست گرفت و این درآمدها را صرف هدفهای نظامی خود کرد.[62]

با ایجاد دیکتاتوری نظامی، انگلستان توانست به هدف خود که سرکوب‌کردن نهضتهای مردمی در ایران و جلوگیری از نشر افکار آزادیخواهان و محرومان برای اعتراض به سیستم استعماری ــ استثماری آن زمان بود، برسد. بخش بزرگی از پرداختهای دولتی مخارج سازمانهای نظامی و پلیسی بود. دولت برای تقویت این سازمانها مخارج گزافی می‌پرداخت. بودجه وزارت جنگ در سال 1308 به پنجاه‌درصد بودجه کل مملکتی رسید.

بودجه وزارت جنگ در سال 1308 به میلیون[63]

وزارت جنگ

اعتبار قورخانه و هواپیمایی

مخارج محصلان

بابت خرید کشتی

امنیه

000/800/9 تومان

000/500/1 تومان

7300 تومان

000/400 تومان

160/351/1 تومان

جمع کل

460/118/13  تومان

 

که اگر به آن مبلغ 5/1 میلیون تومان کسری بودجه نظیمه اضافه شود، مبلغ 846/461/1 تومان به دست خواهد آمد. در همین سال شش‌میلیون از دوازده‌میلیون عایدات نفت جنوب به‌عنوان ذخیره برای تکمیل مهمات قشونی کنار گذاشته شد.

بودجه وزارت جنگ از صدودوازه‌میلیون ریال در سال 1307 به چهارصدوسه‌میلیون ریال در سال 1317 افزایش یافت. بودجه وزارت بهداری در سال 1307 سه‌میلیون ریال و در سال 1317 سی‌وهفت‌میلیون ریال بود و بودجه تعلیم و تربیت در سال 1307 هیجده‌‌میلیون ریال و در سال 1317 هشتادویک‌ میلیون ریال بود.[64]

به‌این‌ترتیب رضاشاه به ارتش مدرن به‌عنوان پایه اصلی نظام جدید خود تکیه کرد. هنگامی‌که بودجه دفاعی سالانه از سال 1304 تا 1320 بیش از پنج برابر شد و قانون سربازگیری موجب شد امکان دسترسی به جمعیت ــ نخست در روستاها، سپس در شهرها و سرانجام در قبایل ــ افزایش یابد، شمار افراد نیروهای مسلح از پنج‌ دیویزیون که در مجموع چهل‌هزار نفر را دربرمی‌گرفت، به هیجده دیویزیون (127‌هزار نفر) رسید. این ارتش با یک نیروی هوایی کوچک، یک هنگ مکانیزه شامل صد تانک و چند کشتی جنگی در خلیج‌فارس تکمیل می‌شد. افزون بر این، رضاشاه به‌طور منظم و حساب‌شده‌ای سران نظامی را به رژیم خود متصل کرد. وی در همه مراسم عمومی لباس نظامی می‌پوشید. او سطح زندگی افسران حرفه‌ای را به سطحی بالاتر از زندگی سایر کارکنان دولتی رساند، زمینهای دولتی را به قیمت ناچیزی به آنان فروخت، باشگاه بزرگی در تهران برای افسران بنا کرد و فارغ‌التحصیلان ممتاز دانشکده‌های نظامی را به آکادمی نظامی سن‌سیر (St. Cyr) فرانسه فرستاد. همکاران وفادارش را که در هنگ قدیمی قزاق بودند، به ریاست هنگهای ارتش جدید منصوب کرد، با هر نوع نشانی از خیانت به‌شدت برخورد نمود و یک سیستم فرماندهی سلسله‌مراتبی زنجیره‌ای ایجاد کرد که از دفتر نظامی او در دربار به روسای ستاد و سپس فرماندهان نواحی می‌رسید. او همچنین، پسران خود، به‌ویژه محمدرضا، را آنچنان تربیت کرد که از نخستین و بهترین افسران نیروهای مسلح باشند. رضاشاه، ولیعهد را همواره به آموزشگاههای نظامی می‌فرستاد ــ جز مدت کوتاهی که در موسسه لاروزی (Larosey) سوئیس بود ــ و در سال 1319 او را به‌عنوان بازرس ویژه نیروهای مسلح انتخاب کرد.[65]

ضمناً در اوایل دهه 1300 مقامات نظامی برای مجهزکردن سپاهیان خود به تفنگ، تپانچه، مهمات و سایر تجهیزات جنگی مجبور بودند با دشواری‌هایی جدی دست و پنجه نرم کنند. در سال 1301 رضاخان مقدمات خرید تفنگ و مهمات را از اروپا فراهم کرد و از تابستان 1302 محمولات ارسالی سلاحهای خریداری‌شده از اروپا به‌تدریج به ایران رسید. همچنین ارتش ایران از اوایل دهه 1300 نخستین گامها را به سوی مکانیزه شدن برداشت و شروع کرد به استفاده از زره‌پوشها، تانکها و وسایل نقلیه موتوری اروپایی.[66]

 

نتیجه

ارتش ایران در آغاز قرن نوزدهم، ارتشی بود مرکب از نگهبانان ویژه سلطنتی، سوارنظام نامنظم، و چریکهای بومی که به صورت نیروهای کمکی از نواحی مختلف و از قبایل کشور جمع‌آوری می‌شدند و تحت رهبری رهبران قبایل خودشان خدمت می‌کردند.

با روی کارآمدن سلسله پهلوی، ارتش نوین ایران به وجود آمد. اما این ارتش نوین در ایران از همان ابتدا حول محور شخص رضاخان ایجاد گشت. او در توزیع مناصب و سلب آنها، اعطای پاداشها یا دریغ داشتن آنها قدرت مطلق داشت. در نتیجه فرماندهان ارتش نیز تداوم قدرت و موفقیت خویش را در وفاداری و ارادت به او جستجو می‌کردند. بهبود موقعیت فردی فرماندهان ارتش به بقا و توسعه ارتش و آن نیز به وجود شاه و افزایش قدرت وی بستگی داشت. فرماندهان ارتش نه‌تنها از نظر مادی بلکه از نظر روحی و روانی نیز به شاهان پهلوی وابسته بودند. قدرت و نفوذ فرماندهان اولیه ارتش نوین بازتابی از اقتدار رضاخان در مقام وزیر جنگ بود.

تصمیم رضاشاه را برای ایجاد ارتشی نوین در ایران معمولاً محور اصلی برنامه‌های نوسازی دولت در آن دوره دانسته‌اند، چون نیازهای مربوط به نوسازی ارتش، هم دامنه و هم سرشت بسیاری از برنامه‌های گسترده‌تر اصلاحی و توسعه را تعیین می‌کرد. با این حال، تلاش بسیار طی دو دهه، از 1300 تا 1320، برای ایجاد یک ارتش نوین حرفه‌ای که به شیوه اروپایی سازمان یابد و بتواند مدافع بلندپروازی‌های منطقه‌ای رضاشاه باشد، عملاً به پیدایش سپاهی انجامید که از لحاظ نظامی ناکارآمد، از نظر ساختاری ضعیف، عمیقاً سیاست‌زده، و هزینه‌های آن بسیار فراتر از تحمل اقتصاد کشور بود. مثلاً برقراری خدمت اجباری سربازی، ارتش بزرگی پدید آورد که البته ارتشی نیرومند و کارآمد نبود، حال آنکه مبالغ کلانی که صرف خرید جدیدترین سلاحها از خارج می‌شد، نادرست جلوه دادن اولویتهای نظامی را باعث شد و به ارزیابی‌های غیرواقعی و خوش‌خیالانه در مورد قدرت ارتش انجامید.[67]

 

پی‌نوشت‌ها


 

[1]ــ وحید سینائی، دولت مطلقه، نظامیان و سیاست در ایران (1357ــ1299)، تهران، کویر، 1384، ص101

[2]ــ همان، ص102

[3]ــ فرزام اجلالی، بنیان حکومت قاجار، نظام سیاسی ایلی و دیوانسالاری مدرن، تهران، نشر نی، 1373، ص104

[4]ــ همان، ص105

[5]ــ سرجان ملکم، تاریخ ایران، ترجمه: میرزا اسماعیل حیرت، تهران، سنایی، 1383، صص662ــ661

[6]ــ به نقل از ر. طوسی، «ارتش ایران (1259ــ1286.ش/1880ــ1907)»، ترجمه: حسینعلی نوذری، تاریخ معاصر ایران، مجموعه مقالات، 1369، صص95ــ94

[7]ــ همان، ص95

[8]ــ لمبتون، ایران عصر قاجار، ترجمه: سیمین فصیحی، مشهد، جاودان خرد، 1375، ص139

[9]ــ غلامرضا ورهرام، نظام سیاسی و سازمان‌های اجتماعی ایران در عصر قاجار، تهران، انتشارات معین، 1385، صص132ــ131

[10]ــ محمدرضا فشاهی، تکوین سرمایه‌داری در ایران، تهران، گوتنبرگ، 1360، ص65

[11]ــ همان، صص80ــ79

[12]ــ جرج کرزن، ایران و قضیه ایران، ج1، ترجمه: غلامعلی وحید مازندرانی، تهران، شرکت انتشارات علمی و فرهنگی، 1373، ص748

[13]ــ ر. طوسی، همان، ص101

[14]ــ جان فوران، مقاومت شکننده (تاریخ تحولات اجتماعی ایران) ترجمه: احمد تدین، تهران، رسا، 1380، ص216

[15]ــ پیتر آوری، تاریخ معاصر ایران، از تاسیس تا انقراض قاجاریه، ترجمه: محمد رفیعی مهرآبادی، تهران، عطائی، 1363، ص158

[16]ــ وحید سینائی، همان، ص117

[17]ــ جان فوران، همان، ص216

[18]ــ لمبتون، همان، ص140

[19]ــ عباس اقبال آشتیانی، میرزاتقی‌خان امیرکبیر، به اهتمام ایرج افشار، تهران، توس، 1355، ص157

[20]ــ عبدالحسین نوائی، ایران و جهان، ج 2، تهران، نشر هما، 1369، ص504

[21]ــ مونیکا ام. رینگر، آموزش دین و گفتمان اصلاح فرهنگی در دوران قاجار، ترجمه: مهدی حقیقت‌خواه، تهران، ققنوس، 1381، صص89ــ88

[22]ــ استفانی کرونین، رضاشاه و شکل‌گیری ایران نوین، ترجمه: مرتضی ثاقب‌فر، تهران، جامی، 1383، ص65

[23]ــ محمدرضا خلیلی‌فر، توسعه و نوسازی در دوره رضاشاه، تهران، جهاد دانشگاهی شهید بهشتی، 1373، ص131

[24]ــ محمدجواد شیخ‌الاسلامی، سیمای احمدشاه قاجار، ج1، تهران، نشر گفتار، 1375، ص431

[25]ــ وحید سینائی، همان، ص212ــ211

[26]ــ استفانی کرونین، ارتش و حکومت پهلوی، ترجمه: غلامرضا علی‌بابایی، تهران، خجسته، 1377، ص101

[27]ــ مقصود از واژه «مهاجران»، اخلاف ایرانیان و طوایفی هستند که پس از تسلط روسیه بر قفقاز و پس از چشم‌پوشی ایران از افغانستان، از قفقاز و شمال افغانستان به ایران کوچ کردند.

[28]ــ استفانی کرونین، همان، ص102

[29]ــ جوزف آپتون، نگرشی بر تاریخ نوین ایران، ترجمه: یعقوب آژند، تهران، نیلوفر، 1361، صص82ــ81

[30]ــ محمدجواد شیخ‌الاسلامی، همان، ج2، ص61

[31]ــ وحید سینائی، همان، ص217

[32]ــ همان، صص218ــ217

[33]ــ پیتر آوری، همان، ج1، ص370

[34]ــ محمدجواد شیخ‌الاسلامی، همان، ج2، ص63

[35]ــ فلوریدا سفیری، پلیس جنوب ایران، ترجمه: منصوره اتحادیه، منصوره جعفری فشارکی، تهران، نشر تاریخ ایران، 1364، صص109ــ108

[36]ــ همان، ص110

[37]ــ وحید سینائی، همان، ص226

[38]ــ حسین مکی، زندگانی سیاسی سلطان احمدشاه، تهران، امیرکبیر، 1362، ص230

[39]ــ غلامرضا وطن‌دوست و حسن جلیل‌پور، جنگ جهانی اول و برپایی ژاندارمری در فارس، تهران، به دید، 1380، صص64ــ63

[40]ــ وحید سینائی، همان، ص227

[41]ــ پیتر آوری، همان، جلد 1، صص324ــ323

[42]ــ استفانی کرونین، ارتش و حکومت پهلوی، همان، ص40

[43]ــ غلامرضا وطن‌دوست و حسن جلیل‌پور، همان، ص14

[44]ــ فلوریدا سفیری، همان، ص36

[45]ــ غلامحسین مصاحب، دایره‌المعارف فارسی، ج1، تهران، شرکت سهامی کتابهای جیبی، 1383، ص1209

[46]ــ وحید سینائی، همان، صص220ــ219

[47]ــ همان، صص224ــ223

[48]ــ همان، صص 225ــ224

[49]ــ شاپور رواسانی، دولت و حکومت در ایران، تهران، نشر شمع، ص115

[50]ــ پیتر آوری، همان، ج1، ص426

[51]ــ شاپور رواسانی، همان، ص115

[52]ــ حمدالله آصفی و غلامرضا وطن‌دوست، سردارسپه و فروپاشی دودمان قاجار، شیراز، نوید، 1383، ص41

[53]ــ جوزف آپتون، همان، صص75ــ74

[54]ــ شاپور رواسانی، همان، ص119

[55]ــ وحید سینائی، همان، ص230

[56]ــ محمدرضا خلیلی‌فر، همان، ص133

[57]ــ همان، ص134

[58]ــ وحید سینائی، همان، ص242

[59]ــ همان، ص245

[60]ــ محمدرضا خلیلی‌فر، همان، ص139

[61]ــ استفانی کرونین، رضاشاه و شکل‌گیری ایران نوین، همان، ص68

[62]ــ همان، صص69ــ68

[63]ــ شاپور رواسانی، همان، ص121

[64]ــ همان، ص122

[65]ــ یرواند آبراهامیان، ایران بین دو انقلاب، ترجمه: احمد گل‌محمدی، محمدابراهیم فتاحی، تهران، نشر نی، 1377، صص170ــ169

[66]ــ استفانی کرونین، همان، ص66

[67]ــ همان، ص64

نوشته شده توسط فرهاد کوهکن | لینک ثابت | موضوع:  
شنبه سی ام بهمن 1389 ساعت 12:38
http://www.rand.org/pubs/documented_briefings/2005/RAND_DB311.pdf

نوشته شده توسط فرهاد کوهکن | لینک ثابت | موضوع:  
پنجشنبه بیست و هشتم بهمن 1389 ساعت 11:25

مديريت

مديريت يعني برنامه ريزي، شناسايي ، راهنمايي يا هدايت و كنترل و سازماندهي (يك گروه يا يك تعدادی از افراد) و يا تلاش به منظور دستيابي به يك هدف .

 شناسايي شامل به كار گيري و بهره گيري از منابع انسانی ، مالي ، تكنولوژيكي و منابع طبيعي است . همچنين کلمه مديرميتواند به اشخاص يا افرادي اشاره داشته باشد که فعالیتهای مدیریتی را انجام می دهند.

 

                             1-ديدگاهها                        

1-1 حوزه تئوري                              

1-2ماهيت شغل مديريت                                                                               تاريخچه توسعه مدیریت  -2

2-1 قرن نوزدهم  

2-2  قرن بیستم

2-3 قرن بیست و یک                                                                         

3-موضوعات مديريتي                            

3-1 كاربردهاي اساسي واصلي مديريت 

3-2 شكل گيري سياست شغلي 

3-2-1 چگونه سياستها واستراتژيها را به كار گيريم 

3-2-2 توسعه استراتژيها و سياستها 

3-2-3 در چه مواقعي سياستها و استراتژيها براي فرايند برنامه ريزي مناسب هستند

3-3 سلسله مراتب و سطوح مديريت

                  

4- محدوده ها، مقولات و ابزارهاي مديريت

 

ديدگاهها

 

كلمه مدير از كلمه ايتاليايي Maneggiareگرفته شده(به معناي كنترل و اداره كردن يك اسب)كه به نوبه خود از كلمه لاتينmanusبه معني« دست» گرفته شده است كلمه فرانسوي mesnageme(ياmenagement

به توسعه معناي انگليسي مديريت در قرنهاي 17-18 اشاره دارد.      

      

حوزه تئوري

در اوايل قرن20 ،مري پاركرفولت (1898-1993)مقاله اي در اين موضوع (مديريت ) نوشت و مديريت را به عنوان هنر انجام كارها توسط ديگران تعريف كرد ، همچنين مي توان در مورد مديريت گفت كه مدیریت  ارزيابي يك كميت بر اساس معيار معين ، و يا تنظيم و تطبيق چند برنامه اصلي و يا به عنوان مجموعه فعاليتهايي است براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده .اين معني حتي در موقعيتهايي كه برای دستیابی به هدف  برنامه ريزي انجام نمي گيرد مورد استفاده قرار ميگيرد. از اين منظر هنري فايول فرانسوي پنج وظيفه براي مديريت در نظر گرفت:                                    

1-برنامه ريزي                              

2-سازماندهي                                     

3-رهبري

4-هماهنگي                                        

5-كنترل                                                                                          

به عقيده برخي افراد اين تعريف با وجود اين كه بسيار مفيد است ،اما خيلي محدود مي باشد. عبارت «مديريت آن چيزي است كه مدير انجام مي دهد » بسيار تكرار مي شود. در بسياري از موارد برای ارائه یک تعريف جامع از مديريت ، مشكلاتی از قبیل ماهيت متغير تعاريف و یا مشکل بر قراري ارتباط بين شيوه هاي مديريت با يك مجموعه يا كادر مديريتي مطرح می شود .                

يك ديدگاه مديريت را معادل با شغل رياست در نظر مي گيرد و بدين گونه مفهوم مديريت را از موسسات و بخشهاي دولتي و هر مقوله ديگری به غیر از بازرگاني مثل خارج ميكند. به هر حال از نگاه واقع بينانه ،هر سازماني براي افزايش كارايي خود بايد پرسنل ،فرآيند و تكنولوژي خود را مديريت كند و بيشتر افراد به مراكز دانشگاهي كه مديريت را تحت عنوان «رشته بازرگاني »آموزش مي دهند ،مراجعه مي كنند . برخي سازمانها (مانند دانشگاه بازرگاني هاروارد ) همان عنوان رشته بازرگاني را برای این حوزه استفاده ميكنند در حاليكه (دانشكده مديريتي يالي )اصطلاح كلي تر  مديريت را بر مي گزيند . انگليسي زبانها هم ممكن است از اصطلاح "مديريت " به عنوان يك اصطلاح كلي براي توصيف مديران سازمان يا مثلأ يك شركت استفاده كنند .از نظر تاريخي اين كاربردمعنايي ،اغلب با اصطلاح نيروي كار به معني آنهايي كه مديريت مي شوند ، مغايرت دارد .               

 

ماهيت كار مديريت

بي غرض بودن و بي طرفي اين مبحث  مورد بحث است .ماهیت کار مدیریت از دسامبر سال 2007 دنبال شد .در فعاليتها و كارهايي كه براي كسب سود انجام مي شوند ، اولين نقش و عملكرد مديريت جلب رضايت افراد سهيم در سود است .اساسا اين كار براي سهامداران سود به همراه داشته و محصولات ارزشمندي با هزينه اي  معقول براي مشتريان فراهم ساخته و فرصتهاي شغلي پر مزيتي را براي كارمندان فراهم مي آورد .در مديريت موسسات غير انتفاعي اهميت حفظ اعتماد  سهامداران بسيار مهم است .در اكثر مدلهاي مديريت سهامداران براي انتخاب هيات مديره راي مي دهند و سپس هيات مديره مديريت ارشد را انتخاب مي كند برخي سازمانها روشهاي ديگري (مثل راي گيري از پرسنل ) را براي انتخاب يا بررسي عملکردمديران  تجربه مي كنند اما اين رويه به ندرت رخ مي دهد .در كشورهایی که به صورت عمومی اداره می شوند  همانند کشورهای صاحب دموكراسي ، راي دهندگان سياست مدارا ني را براي بخشهاي عمومي انتخاب مي كنند .سپس چنين سياست مدارا ني ناظران و مديران بسياري را به كار مي گيرند .            

 

در بسياري از كشورها مثل ايالات متحده ، منتخبان سياسي شغلهاي خود را با انتخاب رئيس ، دولتمرد ،يا شهردار جديد از دست مي دهند . حدود 2500 نفر به عنوان روسای اجرايي ايالات متحده انتخاب مي شوند كه تمام مديران اجرايي رده بالاي ايالت متحده را در بر مي گيرند .                                

  بخشهاي عمومي و خصوصي وانحصاري ،تقاضاهاي مختلفي را بر مديران تحميل مي كنند اما همه مدیران بايد اعتماد كساني را كه آنها را برگزيده اند ،حفظ نمايند (البته اگر مي خواهند در مشاغل خود باقي بمانند ) ،آنها بايد اعتماد كساني را جلب نمايند كه در سازمان سرمايه گذاري مي كنند وبايد اعتماد افرادي را حفظ كنند كه  به نفع سازمان كار مي كنند .

اگر آنها نتوانند پرسنل را در مورد مزاياي ماندن، به جاي ترك سازمان مجاب كنند ؛سازمان رادرمسير پيچيده پرداخت مزايا ،آموزش ،اخراج واستخدام به سمت نابودی سوق داده اند .همچنين مديريت وظيفه نوآوري وارتقاء عملكرد سازمان را برعهده دارد .                                           

 

رشد تاريخي

هنگام پي گيري تاريخچه مديريت مشكلاتي پديدار مي شود .از لحاظ معنايي برخي آنرا نومدرن مي دانند .با در نظر گرفتن اين مفاهيم ،مديريت نمي تواند تاريخچه پيش مدرن داشته باشد .                           

اما از نظر ديگران مديريت مثل فعالیتهای پيش مدرن محسوب مي شود . برخي نويسندگان توسعه مديريت را در بازرگانان سو مري و سازندگان اهرام مصر باستان جستجو مي كنند. برده داران طي قرنها با مشكلات استثمار/  تهييج نيروي كاري وابسته و در عين حال بي اشتياق يا متمرد  مواجه مي شدند . بسياري از شركتهاي پيش صنعتي «در مقياس كوچك»،فکر نمي كردند مجبور به مواجهه سيستماتيك با مسائل مديريت شوند . اما نوآوريهايي چون انتشار اعداد هندو عربي (از قرن پنجم تا پانزدهم ) و تدوين قوانين كتابداري ابزارهايي رابراي ارزيابي ،برنامه ريزي و كنترل مديريت فراهم آورد .        

ارائه مقیاس برای اكثر فعالیتهای بازرگاني و فقدان ثبت مكانيزه قبل از انقلاب صنعتي باعث شد در آن زمان اكثر مالكان موسسات ،كار مديريت را خودشان انجام دهند . اما همگام با رشد وسيع و پيچيده سازمانها؛شكاف بين مالكان (افراد يا سلسله مراتب بین گروه سهامداران ) و مديران جديد،متخصصان مستقل برنامه ريزي و كنترل، بتدريج متداول تر شد.

                             

قرن نوزدهم

برخي ها در مورد مديريت مدرن، بعنوان شيوه اي بحث مي كنند كه در قرن 19 از دل اقتصاد جدا شده است . اقتصاد دانان قديمي چون آدام اسميت و جان استوارت ميل ،يك پيش زمينه تئوري را براي موضوعهاي تخصيص منابع ،‌ توليد و قيمت گذاري ارائه كردند . تقريبا در همان زمان افراد نوآوري همچون الي وتيني ، جيمز وات و ماتئو بولتون عناصر توليد تكنيكي مانند استاندارد سازي ، روشهاي كنترل كيفيت ، حسابرسي قيمتها ،تقابل دروني بخشهاي مختلف و برنامه ريز ي براي كار را ارائه دادند . بسياري از اين ويژگيهاي مديريت در اقتصاد زمان برده داري قبل از سال 1861 آمريكا وجود داشت . محيط آن زمان 4 ميليون نفر جمعيت داشت كه همگی براي توليد انبوه و سودآور مديريت مي شدند .                                

تا اواخر قرن 19 اقتصادداناني همچون آلفرد مارشال و لئون وارلاس و ديگران، دیدگاه جديدي را در مورد پيچيدگي مديريت مبتني بر تئوري ،ارائه كردند . در سال 1881 جوزف وارتون اولين شيوه سي مرحله اي را در مديريت ارائه كرد.                

 

قرن بيستم

از حدود سال 1900،مديران سعي مي كنند تئوريهاي خودرا بر پايه و اساس كاملا علمي بنا كنند. آثاری همچون«علم مديريت »‌اثر هنري ارتونز در دهه 1890، «مديريت علمي » اثر فردريك تيلر (1911) «مطالعه جنبش علمي »اثر فرانك و لي ليان گيلبرت (1917) و «نمودارها» ی هنري ال گانت نمونه هايي از اين مورد هستند. جي دانكن در سال 1911یک كتاب درسي در مورد مديريت نوشت . در سال 1912يوئيجي يونو «‌ taylorism »را به ژاپن معرفي كرد و اولين مشاور مديريتي «سبك مديريت ژاپن » شد .پسرش ايچي كو يونو در صنعت بيمهء كيفيت ژاپن ،پيشروست.                 

اولین تئوریهای جامع در مورد مدیریت حدود سال1920 ارائه شد.دانشکده بازرگانی هاروارد رشته مدیریت اجرایی (MBA) رادر سال1921،ابداع کرد.افرادی مانند هنری فایل والکساندر چرچ ،شاخه های مختلف مدیریت و وابسته های آن را توصیف کردند.در اوایل قرن بیستم، در حالیکه نویسندگانی همچون التون مایو،ماری پارکر فولت ،چستر برنارد ،مارکس وبر ،رنیس لیکرت وکریس آرگریس به پدیده مدیریت ،از دیدگاه جامعه شناسی پرداختند ،افرادی همچون اردوی تید ،والتر اسکات وجی مونی ،اصول روانشناسی را به مقوله مدیریت وارد کردند. پیتر دراکر یکی از اولین کتابها را در مورد مدیریت کاربردی به نام «مفهوم شرکت»در سال 1946منتشر کرد.این کتاب نتیجه مطالعات آلفرد اسلوآن(رئیس جنرال موتور)در مورد سازمان بود.بدنبال آن دراکر39 کتاب دیگر نیز که عمدتا در همین زمینه هستند ،نوشت.اچ دودگه ،رونالد فیشر وتورنتودی فرایتکنیک استفاده از آمار را به مطالعات مدیریتی وارد کرد در دهه1940پاتریک بلاکت تئوریهای علمی را با تئوریهای اقتصاد خرد ترکیب کرد وعلم عملیات تحقیق راایجاد نمود .تحقیق در عملیات که گاهی بعنوان علم مدیریت شناخته می شود(امابا علم مدیریت تیلور متفاوت است )،در تلاش است تا دیدگاهی علمی برای حل مشکلات مدیریت به ویژه در محدودهای سازماندهی و عملکرد ،به کار گیرد.تئوری اظطرار مدیریت، تئوریهای مختلف برگرفته از تکنولوژی وتئوریهای مدیریت گروهی از جمله پیشرفتهای جدید در این علم است.

همزمان با شناخت کلی واجمالی از مدیریتها به عنوان یک شیوه یکپارچه طی قرن بیستم و اعتبار بخشیدن به شاغلین در این حرفه/هنر ،راه برای ورود دیدگاههای عامه پسند به سوی دیدگاههای آگاهانه تر از مدیریت باز شد.بدین ترتیب اکثر دیدگاههای رایج در مدیریت بیشتر به سمت روانشناسی عمومی گرایش پیدا کرد تا تئوریهای علمی مدیریت .در آخرین سالهای قرن بیستم مدیریت بازرگانی از شش شاخه کاملا مجزا تشکیل شده بود که عبارت بودنداز:مدیریت منابع انسانی ،مدیریت عملکرد یا مدیریت تولید ،مدیریت استراتژیک ،مدیریت فروش ،مدیریت مالی ،مدیریت تکنولوژی اطلاعات برای سیستم های اطلاعات مدیریت . 

 

 

     

قرن بیست ویک

در قرن 21 محققان تقسیم کردن مدیریت را به مقولات عملکردی (آنگونه که ذکر شد) ،کاری بسیار مشکل می دانستند.این مقوله هر یک بطور همزمان از چند مقوله تشکیل شده است.فرد دوست دارد در مورد مدیریت با شیوههای مختلف یا کارکردهای مختلف ودر موضوعهای مختلف فکر کند.

سایر شاخه های مدیریت مانند مدیریت آموزشی سود آور نیست.علاوه بر آن مدیریت مرتبط با سازمانهای عمومی اجتماعی نیز برنامه های کنترل شده ای در مدیریت غیر سودده وسرمایه گذاری اجتماعی دارند.توجه داشته باشید که بسیاری از دیدگاههای مدیریت توسط دیدگاههای تجاری مورد حمله قرار گرفته اند .

در قرن 21دموکراسی درمحیط کاررواج یافت وطرفداران بسیاری پیداکرد.دربرخی جاهاتمام عملکردهاووظائف مدیریتی بین کارکنان تقسیم شد وهریک ازآنهابخشی ازکاررابرعهده گرفتند.به هر حال این روشهابرسایر خط مشی های  روز غلبه کردونسبت به سلسله مراتب دستوری در ادارات ،بسیار طبیعی تر وعادلانه تر بود.بسیاری از مدیران تا حدی اصول مدیریت دموکراتیک را پذیرفتندکه در آن کارکنان باسابقه تر حمایت بیشتری از مدیران داشتند در غیراین صورت باید به دنبال کار دیگری می گشتند یابازنشسته می شدند.

بنابراین مدیریت دیگر از مفهوم نظامی گری سنتی که مبتنی بردستورواطاعت بود فاصله گرفت ، وبیشتر به سوی تسهیل در کار وحمایت از فعالیتهاوبهره گیری از اصول انسانی در مدیریت سوق پیدا کرد.

در حقیقت   مدیریت«دستورواطاعت»با عنوان مدیریت نظامی گری در قرن بیست ویک شناخته شد.

 

وظائف اصلی مدیریت

مدیریت دارای چندین وظیفه یاعملکرداست که اغلب به عنوان برنامه ریزی،سازماندهی،رهبری/هدایت وکنترل شناخته می شوند .

.برنامه ریزی:تصمیم گیری در مورداینکه چه چیزی لازم است درآینده(امروز،هفته آینده،ماه آینده،سال آینده،پنج سال آینده و...)اتفاق افتدوایجاد یک برنامه برای عمل.

.سازماندهی:استفاده بهینه از منابع لازم برای انجام موفقیت آمیز برنامه ها.

.هدایت/رهبری:به کارگیری کلیه مهارتهابرای سهیم کردن دیگران درانجام درست ومفیدبرنامه ها.

.کنترل:نظارت وچک نمودن پیشرفت برنامه هاکه ممکن است براساس بازخوردهای به وجودآمده نیازبه اصلاح یاتغییرداشته باشند.

 

اطلاعات خط مشی شغلی

.ماموریت هرشغلی این است که به اهداف مشخص دست یابدکه برای مثال ممکن است تهیه صابون باشد.

.هدف هرشغل نیزبه نتایج آن شغل برمی گرددیافعالیتی که آن شغل برای رسیدن به آن درحال انجام است.

.خط مشی رویه ای است که باعث ایجادیک قانون یامقررات می شودوممکن است درتصمیم گیری مدیرمورداستفاده قرارگیرد.خط مشی بایدانعطاف پذیروبه راحتی قابل تفسیرباشدوبرای همه پرسنل مفهوم وقابل درک باشد.

.استراتژی به برنامه ای اشاره داردکه درجریان است همچنین به منابعی که ازآن استفاده می شودتابه اهداف موردنظردست یابد.استراتژی برای مدیران حکم راهنماراداردکه نشان می دهدآنهابایدبهترین عوامل تولیدرابه کارگیرندتابه بهترین نتایج دست یابند. اساساّ،استراتژی به مدیران کمک می کندتادرموردنوع کاری که می خواهندانجام دهند،تصمیم گیری نمایند.

 

 

چگونگی به کارگیری خط مشی واستراتژیها

.کلیه خط مشیهاواستراتژیهابایدتوسط کلیه مدیران وکارکنان موردبحث وبررسی قرارگیرد.

.مدیران بایدکاملادریابندکجاوچگونه بایدازخط مشی هاواستراتژیهااستفاده نمایند.

.بایدیک برنامه عملکردی برای هربخش ایجادشود.

.سیاستهاوخط مشی هابایدمرتباّتجدیدنظرشوند.

.برنامه های احتمالی بایدمتناسب باتغییرات محیطی موردبررسی قرارگیرند.

.مدیران ارشدبایدمرتباّپیشرفت کارراموردسنجش وارزیابی قراردهند.

.محیط کاری بایددارای محیط مناسب باشد.

 

 

توسعه خط مشی ها و استراتژی ها

.وظایف،اهداف،توانمندیهاونقاط ضعف هرقسمت بایدمورد بررسی قرارگیردتانقش آنهادردستیابی به ماموریت شغل موردنظرتعیین شود.

.متدپیش بینی،تصویر قابل اعتمادی از سرنوشت و آینده شغل ارائه می دهد.

.بایدواحدبرنامه ریزی وجودداشت باشدتاازوجودهماهنگی بین همه برنامه هااطمینان حاصل شودوازاینکه همه خط مش هاواستراتژیهادرراستای دست یابی به همان اهداف قرارگرفته اند.

. احتمالات بایددرموقع خود،درنظرگرفته شود.

همه خط مشی ها بایدباتمام مدیران وپرسنلی که بایدآنهارادربخشهای مختلف اجراکنند،موردبررسی قرارگیرد.

 

جائیکه خط مشی ها واستراتژیهابرای فرایند برنامه ریزی مناسب است

.آنها برای مدیران سطوح بالاومیانی ایده های خوبی ازبرنامه های آتی هر بخش فراهم می کنند.

.چارچوبی خلق می شودکه به واسطه آن تصمیم گیریها وبرنامه ریزی می شود.

.ممکن است مدیران رده میانی وارشدبرنامه های خودرابه استراتژیهای تجاری بیافزایند.

 

سطوح وسلسله مراتب مدیریت

مدیریت یک سازمان بزرگ ممکن است سه سطح داشته باشد:

1-مدیریت ارشد(یامدیریت سطح بالا)

2-مدیریت میانی

3-مدیریت سطح پائین مانندسرپرستهایارهبران گروه.

 

مدیریت سطح بالا

مدیریت سطح بالا به دانش وسیع و گسترده ای در موردمهارتهاونقشهای مدیریت نیاز دارد.

.آنها باید از عوامل خارجی مثل بازار کاملا اطلاع داشته باشد.

.تصمیمات آنهاعموماماهیت درازمدتی دارد.

.آنها مسئول تصمیم گیریهای استراتژیک وحساس هستند.

.آنها بایدبرنامه ریزی کنند و تاثیرگذاری برنامه را برای آینده بررسی نمایند.

.آنها ماهیتا اجرائی هستند

 

مدیریت میانی

مدیران میانی عملکردمدیریتی را به خوبی می شناسد

.آنهامسئول اجرای تصمیماتی هستندکه مدیران ارشد اتخاذمی کنند.

 

مدیریت رده پائین

مدیران این سطح بایداطمینان بدهندکه تصمیمات مدیران دوگروه ارشدو میانی کاملا اجراشده است تصمیمات این مدیران عموماکوتاه مدت است.

نوشته شده توسط فرهاد کوهکن | لینک ثابت | موضوع:  
پنجشنبه بیست و هشتم بهمن 1389 ساعت 11:22
Operational Planning  (chapter 5)

 

Some firms employ a budgeting cycle with procedures and duration specified for each stage of the cycle. A much-discussed but little-used technique is zero-base budgeting, an alternative to the traditional incremental budgeting. Under incremental budgeting, each program is budgeted according to its previous budget and some incremental change. In zero base budgeting, activites are grouped into decision packages which compete for available resources. Since this technique is time-consuming and difficult to employ, some firms use a modified version.

 

برنامه ریزی عملیاتی  (فصل 5)  (پاراگراف 4)

 

برخی از شرکتها از سیکل بودجه گذاری با رویه ها و مدت زمان های مشخص برای هر مرحله سیکل استفاده می کنند. یک روشی که در مورد آن خیلی بحث شده ولی کمتر مورد استفاده قرار گرفته بودجه گذاری بر مبنای صفر می باشد که راه جایگزینی برای بودجه گذاری سنتی مبتنی بر افزایش می باشد. تحت بودجه گذاری مبتنی بر افزایش، هر برنامه مطابق با بودجه قبلی اش به اضافه یک مقدار تغییر افزوده شده بودجه بندی می شود. در بودجه بر مبنای صفر فعالیتها به گروه های تصمیمات که با یکدیگر برای منابع موجود رقابت می کنند گروه بندی می شوند. از آنجاییکه این روش وقت گیر وبکار گیری آن مشکل است برخی از شرکتها یک نوع اصلاح شده آن را بکار می گیرند. 

 

Operational Planning  (chapter 5)

 

A single-use plan applies only to a specific situation, and each such situation calls for a new plan. Single-use plans include programs, projects, and budgets. A program specifies, for the accomplishment of a goal, what steps are required, in what order, and who is responsible for each step. More limited in scope is the project, which may be part of a program. Projects and program may be either short or long in duration. A budget is a financial plan for future allocation of resources and is typically included in a strategic plan.

 

برنامه ریزی عملیاتی  (فصل 5)  (پاراگراف 3)

 

یک برنامه تک کاربردی فقط برای یک موقعیت خاص بکار گرفته می شود و هر یک از چنین موقعیتها، مستلزم یک برنامه جدیدی است. برنامه های تک کاربردی شامل برنامه های عملیاتی، پروژه ها و بودجه ها می شوند. یک برنامه عملیاتی جهت دستیابی به یک هدف مشخص می کند که چه گام هایی و با چه ترتیبی مورد نیاز است و مسئول هر گام چه کسی می باشد. از نظر وسعت محدودتر پروژه است که ممکن است قسمتی از یک برنامه عملیاتی باشد. پروژه ها و برنامه های عملیاتی ممکن است از نظر زمانی کوتاه یا بلند مدت باشند. بودجه، یک برنامه مالی برای تخصیص آینده منابع می باشد و عموما در دل یک برنامه استراتژیک وجود دارد.

Operational Planning  (chapter 5)

 

More detailed procedures indicate how policies are to be carried out. Most organizations have procedures manuals, often for several different levels of the organization. Rules are also predetermined guides to action. However, they can stand alone and often have no time constraint.

 

برنامه ریزی عملیاتی  (فصل 5)  (پاراگراف 2)

 

رویه های مشروح تر چگونگی اجرای سیاست ها را نشان می دهد. اکثر سازمان ها اغلب راهنمای رویه برای چندین سطح مختلف در سازمان دارند. همچنین قوانین رهنمود های از قبل تعیین شده ای برای عمل هستند، گرچه آنها می توانند به تنهایی عمل کنند و غالبا محدودیت زمانی ندارند.

 

                                                                                                                                        منبع 

                                                                                                                        
نوشته شده توسط فرهاد کوهکن | لینک ثابت | موضوع:  
پنجشنبه بیست و هشتم بهمن 1389 ساعت 9:58
1. 30 آزمون زبان عمومي و تخصصي مديريت: ويژه دانشجويان مديريت (كليه گرايش‌ها و MBA)
ناشر: كتابخانه فرهنگ
تهيه و تنظيم: ناصر عسگري

2. English for the students of management
ناشر: آيه حيات
نويسنده: سيديوسف مير‌مرسلي

3. Issues in educational management
ناشر: فرهنگ سبز
نويسنده: babak shaham ,MohammadNaghi Imani

4. Specialized English for management students
ناشر: بانگ الست
نويسنده: رضا عنايتي

5. Specialized English words for management (elementary & advanced) = لغات زبان تخصصي مديريت (مقدماتي و پيشرفته)
ناشر: زانيس, ناقوس انديشه
مترجم: سيدمجتبي حسيني ,شهروز انتظامي

6. آزمون و نمونه سوالات ادوار گذشته زبان تخصصي مديريت 3
ناشر: راه
نويسنده: شهرام هاشم‌نيا ,مهدي ذوالفقاري

7. آزمون و نمونه سوالات ادوار گذشته زبان تخصصي مديريت 4
ناشر: راه
نويسنده: شهرام هاشم‌نيا ,مهدي ذوالفقاري

8. بانك سوالات امتحاني زبان تخصصي (2) (رشته مديريت)
ناشر: فراگير هگمتانه
مترجم: محمد حسيني

9. بانك سوالات زبان تخصصي و تئوري‌هاي مديريت بر اساس كتاب: 1000 تست دكتر ونوس ...
ناشر: اسرار دانش
تهيه و تنظيم: داور ونوس , پرچ

10. بانك سوالات زبان تخصصي و تئوري‌هاي مديريت: بر اساس كتاب: 1000 تست دكتر ونوس، مورد استفاده دانشجويان دوره‌هاي كارشناسي و داوطلبان شركت در آزمون‌هاي كار
ناشر: اسرار دانش
تهيه و تنظيم: داور ونوس ,مهرداد پرچ
نوشته شده توسط فرهاد کوهکن | لینک ثابت | موضوع: